Visiedocument Maatwerk in regie in het sociaal domein

Maatwerk in regie in het sociaal domein

Vooraf……

In het coalitieakkoord 2014-2018 is opgenomen dat:

• ·

  inwoners vroegtijdig en open geïnformeerd worden over en betrokken worden bij nieuwe ontwikkelingen en beleidsvoornemens;

• ·

  hier samen met de inwoners, het maatschappelijk middenveld en de gemeenteraad vorm aan gegeven wordt;

• ·

  eigen kracht van mensen, groepen en kernen voorop staat en wordt gestimuleerd;

• ·

  er ruimte is voor initiatieven.

Dit vraagt om een gemeente die haar verantwoordelijkheid neemt en regie voert. Regie is een complex begrip. Binnen het sociaal domein zijn er grofweg drie soorten van regie te onderscheiden. Namelijk:

• -

  zelfregie van de burger: het is aan mensen zelf (en hun omgeving) om op een gezonde wijze mee te doen, jong en oud, gezin of alleenstaande. Kortom om regie te voeren over hun eigen leven. Waar dat echter niet lukt, zal de gemeente in partnerschap met inwoners/cliënten, sociale teams en uitvoerende partijen aanvullende acties ondernemen en het mogelijk maken om dit alsnog (zo veel mogelijk) voor elkaar te krijgen. Deze visie wordt weergegeven in het regenboogmodel.

• -

  regierol gemeente: de rol van de gemeente om in meer of mindere mate grip te houden op de werkzaamheden die partners uitvoeren ter bevordering van de zelfregie van burgers.

• -

  lobby: Naast regievoeren op de samenwerkingspartners is regievoeren op de omgeving die invloed heeft op je beleid en strategie ook van belang.

Voorliggende visie verwoordt hoe de gemeente invulling wil geven aan haar regierol.

Zelfregie en lobby vallen hiermee buiten de scope van deze notitie.

Maatwerk in regie

Voor de zeer diverse maatschappelijke opgaven waar de gemeente in het sociaal domein voor staat, zal de gemeente de regierol steeds opnieuw passend invullen. De houding ten opzichte van partners in de uitvoering wordt ook steeds opnieuw bepaald door de mate van invloed en het algemeen/gemeentelijk belang. Dit is per partner verschillend en is niet te vatten per boog van de regenboog. Immers de ‘algemene voorzieningen-boog’ omvat zowel vrijwilligersorganisaties als (inkoop)partners zoals de Andes en de stichting Sociale Teams Borger-Odoorn. Waarbij voor een vrijwilligersinitiatief kan gelden dat ze geen (financiële) bijdrage van de gemeente vraagt en het algemeen/gemeentelijk belang voor dit initiatief relatief laag is. Bij bijv. de stichting Sociale Teams Borger-Odoorn is er een groot algemeen/gemeentelijk belang en is de financiële bijdrage substantieel. Een ander voorbeeld.

In de ‘individuele voorzieningen-boog’ zitten inkooppartners, samenwerkingspartners, gemeenschappelijke regelingen etc. Het algemeen/gemeentelijk belang is bij deze voorzieningen hoog, maar de beïnvloedingsmogelijkheden zijn erg verschillend. Op een gemeenschappelijke regeling heeft de gemeente bijvoorbeeld veel minder invloed dan op een inkooprelatie.

Kortom maatwerk in regie is geboden. De regievorm wordt afgestemd op de beïnvloedingsmogelijkheden die de gemeente heeft en op het algemeen/gemeentelijk belang dat met het initiatief/ de voorziening gediend is. Er is geen blauwdruk te maken voor het voeren van regie. Dat is maar goed ook, want daarmee zou de ruimte om te innoveren waarschijnlijk verdwijnen en daarmee ook de ruimte om zorg en ondersteuning anders in te richten. Maar wat is er nodig om maatwerk in regie te leveren?

De regiefilosofie

Het is al eens geschreven ‘Door te kiezen voor het Regenboogmodel, kiest de gemeente voor dynamiek’. Dit is ook van toepassing op de wijze van regievoeren. En ook hierbij geldt dat de systeemwereld ondersteunend moet zijn. Met enkel eenzijdig opgestelde programma’s van eisen, normenkaders e.d. worden de gewenste effecten in het sociaal domein niet behaald Veel meer dan voorheen is het belangrijk om inwoners en partners intrinsiek te motiveren. Zodat de gewenste cultuuromslag in het sociaal domein ook echt verinnerlijkt bij betrokkenen en er vanuit commitment op de gezamenlijke doelen gehandeld wordt. Motiveren, stimuleren, verleiden en investeren in een goede relatie zijn hierbij de toverwoorden. Relatiebeheer krijgt steeds nadrukkelijker een plaats in het gehele beleidsproces, zodat signalen en informatie tijdig gewisseld worden en er tijdig bijgestuurd kan worden indien nodig. Dat de ‘zachte kant’ een grotere plaats krijgt binnen de samenwerking met partners betekent niet dat er geen ruimte meer is voor zakelijkheid. In het vastleggen van afspraken en het maken van verantwoordingsafspraken waarop de gemeente kan sturen blijft zakelijkheid vereist. Er wordt hierbij telkens gezocht naar de meest effectieve balans tussen intrinsiek en extrinsiek motiveren.

In lijn met de eerder vastgestelde beleidsdocumenten moet de leefwereld voorop staan en de systeemwereld zo klein en ondersteunend mogelijk zijn. Dit betekent ook dat er creatief gezocht moet worden naar de best passende (maatwerk)oplossing. Hierbij is niet de rechtmatigheid maar het belang van de samenleving leidend. Daar waar dit leidt tot risico’s, vindt er een bewuste afweging plaats. Niet risico’s mijden maar op risico’s sturen is het uitgangspunt.

Om volgens de filosofie te werken wil de gemeente als volgt samenwerken met haar partners.

Werkwijzen en instrumentarium

Voor een optimaal resultaat werkt de gemeente in partnerschap met inwoners/cliënten, sociale teams en uitvoerende partijen (met wie gecontracteerd of anderszins wordt samenwerkt). Zij hanteert hierbij de volgende werkwijzen:

• 1.

  Luisteren en kijken, uitwisselen om te weten wat maatschappelijk gewenst wordt of moet én om te ontdekken welke werkwijze het best aansluit bij de betrokkenen.

• 2.

  Faciliteren van initiatieven.

• 3.

  Contracteren van uitvoerders die passen bij doelen, werkwijzen en middelen.

• 4.

  Zien wat het heeft opgeleverd en daarvan samen leren.

• 5.

  Sturen op risico’s

Hiervoor staan haar de volgende instrumenten ter beschikking:

Inputinstrumenten	-	(Financiële) monitoring (ook na nulmetingen)
	-	Effectmeting (integraal beeld op wijkniveau en
		interventieresultaten)
	-	Cliëntervaring onderzoeken
	-	Cliëntenpanels / Participatieraad
	-	Krachtenveldanalyse

		4
	-	Sociale Marketing
	-	Uitvoerdersoverleg
	-	Relatiebeheer
	Deze lijst is niet uitputtend
Sturingsinstrumenten	-	Vaststellen beleid
	-	Bepalen financiële kaders
	-	Opdrachtverstrekking
	-	Inkoopvoorwaarden
	-	Uitvoerdersoverleg
	-	Sociale Marketing
	-	Relatiebeheer
	-	Begroting
	-	Risicogestuurd werken
	Deze lijst is niet uitputtend

Luisteren en kijken

Belangrijk is dat met de partners in de uitvoering van maatschappelijke opgaven, goed wordt overlegd over doelen en werkwijzen. Dat geldt dus voor inwoners/cliënten, sociale teams en (gecontracteerde) uitvoerders of partijen met wie de gemeente anderszins samenwerkt. Waar sluit de gemeente aan bij initiatieven en waar is zij zelf initiator. Soms overheidsparticipatie, soms burgerparticipatie. Transparantie hierover bevordert het gewenste resultaat. En ook: in hoeverre laat de gemeente los en in welke mate houdt zij vast. Vertrouwen versus controle.

Een andere noodzakelijke beweging is investeren in preventie en waar mogelijk naar minder zware vormen van zorg en ondersteuning. Met activiteiten en programma’s een infrastructuur creëren waarmee mensen worden verleid tot gezondere keuzen. Beïnvloeding en sturing door aan te sluiten bij de praktijk en bij de belevingswereld van de mensen om wie het gaat. Enthousiasmeren door aanwezige drijfveren te benutten: intrinsieke motivatie. Gedragsverandering via technieken van sociale marketing.

Daarnaast speelt relatiebeheer een steeds grotere rol in het sociaal domein. Door gedurende het hele beleidsproces te investeren in het onderhouden en versterken van relaties worden signalen en informatie vanuit de samenleving vroegtijdig opgepikt. Hierdoor kunnen gemeente en partners gezamenlijk en in een vroegtijdig stadium inspelen op ontwikkelingen die zich voordoen en gezamenlijk koers bepalen.

Faciliteren van initiatieven

Decentraliseren - taken van het rijk naar de gemeente brengen - is één; werkelijk anders gaan werken - meer denken ‘naar een oplossing’ en minder vanuit regels en instituties – is twee. Omdat zo’n omslag bepaald niet zo maar gaat, is er ook een periode van twee jaar voor uitgetrokken: 2015 en 2016.

Bij het faciliteren van initiatieven gaat het er in essentie om dat de gemeente bij initiatieven van inwoners of organisaties niet reageert met: ‘dit kan niet; want de regels zus en zo’. Maar primair de houding aanneemt van: ‘goed dat u komt; hoe kunnen we dit samen mét u of met een ander, oplossen’. Van rechtmatigheidsfocus naar praktische oplossingsgerichtheid. Maatwerk vinden in plaats van problemen institutionaliseren.

Inkopen en contracteren

De ambities die de gemeente heeft in het sociaal domein zijn ook van invloed op de wijze waarop zij inkoopt. Het hebben van gezamenlijk commitment, het kunnen sturen op innovatie en relatiebeheer wordt steeds belangrijker in het sociaal domein.

Inkoop wordt steeds vaker gebruikt als alternatief voor subsidie. Als er sprake is van een zogenaamde 2b dienst dan wordt deze ingekocht. Daarmee wordt de dienst aangemerkt als overheidsopdracht en zijn de aanbestedingsvoorwaarden van toepassing. Deze zijn opgenomen in het inkoop en aanbestedingsbeleid.

Een integrale inkoop van producten en diensten voor de uitvoering van onder andere Jeugdwet, Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 en in mindere mate de Participatiewet, moet positief bijdragen aan de te behalen resultaten bij opgaven in het sociaal domein.

Aanbieders die niet alleen in formulering van hun reacties blijk geven genoemde visie en uitgangspunten te omarmen, maar vooral ook concreet duidelijk maken hoe zij in hun specifieke uitvoering van een opdracht, handen en voeten gaan geven aan die visie en uitgangspunten hebben een grotere kans op gunning. Daarbij wordt gedacht aan het vormgeven en uitwerken van voorgestelde activiteiten, pilots en projecten. Innovatief - en daarmee uitnodigend tot eigen inzet en resulterend in lichtere vormen van zorg en ondersteuning heeft een grotere kans op gunning tot gevolg.

Op grond van de visie en uitgangspunten binnen het sociaal domein zoals aangegeven wil de gemeente offertes gaan beoordelen en op basis daarvan gunnen. Dit kan op verschillende manieren:

• -

  Nodigt het ingezonden plan van de potentiële partner uit tot inbreng en mogelijk deelname van inwoners. Tot buurtinzet of verenigingsactiviteit wellicht: participatie.

• -

  Heeft het mechanismen in zich die kunnen resulteren in lichtere vormen van zorg. Prikkels om te besparen zonder aan kwaliteit in te boeten.

• -

  Samenhang versterkende dwarsverbanden creërend door een integrale aanpak.

• -

  Een minimum aan protocollen en regels.

• -

  Keuzevrijheid biedend aan cliënten en gebruikers van voorzieningen.

• -

  Niet vóórschrijvend maar de samenwerking zoekend, met vrijwilligers en cliëntenvertegenwoordigers.

• -

  Verleidend tot preventieve activiteiten als maatschappelijke deelname, verantwoord bewegen, gezonde voeding.

• -

  Verschillende inwonersgroepen met elkaar verbindend en waar wenselijk afgestemd op het leefgebied.

• -

  De samenwerking en professionaliteit van de sociale teams zoekend.

• -

  Vroeg-signaleringsindicatoren en maatwerkmogelijkheden biedend.

• -

  Investerend in sociale netwerken.

• -

  Aansluitend bij wat maatschappelijk kan aanslaan. Met waar mogelijk meetinstrumentarium op resultaat.

Hoe kortom, geeft de potentiële partner mede vorm aan de in Borger-Odoorn gewenste transformatie in het sociaal domein. Zo wil de gemeente beoordelen en gunnen aan degene die het best, integraal en coöperatief, bepaalde maatschappelijke opgaven in onze gemeente gaat uitvoeren. Uiteraard blijft ook het financiële aspect een belangrijke rol spelen in het afwegingskader.

Zien wat het heeft opgeleverd en daarvan samen leren

In toenemende mate zullen minder harde resultaten als belevingen, waarderingen en gevoelens onderdeel uit gaan maken van het totaalpakket op basis waarvan zal worden geëvalueerd en gestuurd. Dit vergt een meer gekantelde benadering van de resultaten, waarbij de primaire focus ligt op outcome en minder op output. Evalueren dient ook als instrument voor de continu lerende organisatie die wij als gemeente willen zijn en wat wij ook van onze partners verwachten.

Onder de noemer ‘Tellen en Vertellen’ is het doel om de outcome en output resultaten samen te laten komen. Hiermee wordt de stap gezet om het verhaal achter de cijfers inzichtelijk te maken, maar ook om te komen tot een meer aansprekende vorm van rapportage. Dit doen we door het ontwikkelen van een factsheet voorzien van infographics, of te wel een ‘praatplaat’ en door het ontwikkelen van een zogenaamd auditorium.

In het auditorium worden resultaten toegelicht door uitvoerenden, zoals huisartsen, sociaal werkers, docenten, kortom mensen die in het werkveld actief zijn. Op basis van de resultaten en toelichting zal er interactie worden gezocht met de beleidsmakers, die hierbij aanwezig zijn waardoor snelle ontwikkelingen op basis van de resultaten mogelijk wordt gemaakt. Daarnaast zal het auditorium dienen om sterke punten en verbeterpunten te identificeren en zo te leren van de resultaten.

Sturen op risico’s

Resultaten kunnen positief worden beïnvloed door het schenken van vertrouwen en door controle vanuit betrokkenheid. Te veel vertrouwen kan overkomen als desinteresse. Te veel controle kan de creativiteit schaden. Voor een goed resultaat - ook op langere termijn - moeten vertrouwen en controle in balans zijn en afgestemd op de plaats van de voorzieningen in het regenboogmodel. Vooraf helder afspraken vastleggen - na afloop samen evalueren.

Het kan niet anders dan dat maatwerk in regie ook vraagt om een andere wijze van omgaan met risico’s. De politieke en sociale context wijzigt doorlopend en het vraagt om flexibiliteit om het systeem van risicomanagement te laten inspelen op deze veranderingen. Als flexibiliteit ontbreekt wordt het realiseren van gemeentelijke beleidsdoelstellingen verdraaid lastig. In het traditionele risicomanagement wordt de nadruk gelegd op verantwoording, beheersing en (steeds meer) controle vanuit strakke procedures. Als er risico’s optreden dan zorgt de risicoregelreflex vaak voor nog meer protocollen en procedures. Dit knelt met onze gemeentelijke visie op het sociaal domein waarbij maatwerk leidend is en de leefwereld voorop staat met een zo klein en ondersteunend mogelijke systeemwereld. Het gangbare risicomanagement legt de nadruk op systemen, planning, controle en beheersbaarheid. Dit sluit aan bij het plan, do, check, act cyclus dat de illusie versterkt van onbegrensde maakbaarheid van organisaties met bijbehorende bureaucratie.

Risicomanagement en risicogestuurd werken kunnen prima naast elkaar bestaan. Het accent zal alleen meer verschuiven naar risicogestuurd werken. Dit is ook in lijn met hetgeen in de sturingsnota staat beschreven over de PDCA en IMWR cirkel. PDCA gaat vooral om het ‘in control’ zijn. Naast de PDCA-cirkel wordt daarom ook de IMWR-cirkel (inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren) ingezet als middel om de organisatie verder te ontwikkelen en de samenwerking met partners adequaat vorm te geven.

Verandering en rolwisseling

Als de rol van de gemeente binnen het sociaal domein wijzigt brengt dat ook veranderingen met zich mee voor de betrokken onderdelen binnen de gemeentelijke organisatie en haar medewerkers. Per situatie zal afgewogen moeten worden wat de inzet en inbreng van de gemeente kan of moet zijn. Denk hierbij aan inhoudelijk meedenken, onderzoeken, richting geven, faciliteren etc. Bij afstemming en evaluatie met uitvoerende partners zal per situatie bepaald moeten worden hoe uitvoering én uitkomst van een opdracht het best bewaakt kunnen worden. Rolwisseling dus ook voor de medewerkers. Want: facilitator van initiatieven en projecten, of begeleider en ‘beheerder’ van overeengekomen contracten vergt een heel verschillende begeleidingsinzet.

De missie van onze organisatie is ‘samen ontspannen durven’. Deze missie laat zich ook goed door vertalen naar het sociaal domein. Om de ontwikkelingen in de samenleving het hoofd te kunnen bieden is het, veel meer dan voorheen, noodzakelijk dat complexe vraagstukken integraal opgepakt en afgewogen worden en dat er het lef is om vernieuwend te zijn. Altijd zoekend naar mogelijkheden, zonder in een kramp te schieten.

De diversiteit aan taken en rollen vergt ook een diversiteit aan competenties en vaardigheden van de gemeentelijke medewerkers. Zeker in een tijd waarin ontwikkelingen elkaar in een razend tempo opvolgen. Naast het hebben van kennis wordt het hebben van de benodigde competenties en vaardigheden steeds crucialer om alle ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. De veranderende samenleving vraagt om een lerende gemeentelijke organisatie (waarbij relatiebeheer, monitoring en evaluatie belangrijke input bieden) die de flexibiliteit heeft om tijdig in te spelen op ontwikkelingen vanuit de landelijke overheid of de samenleving. Externe gerichtheid is hierbij cruciaal. Dit vraagt van medewerkers dat ze blijvend investeren in hun eigen ontwikkeling. De werkgever faciliteert hier ook in door bijv. het mentally fit4business programma en het vernieuwde gesprekkencyclus.

Binnen het programma-/projectmatig creëren is al ervaring opgedaan met nieuwe werkwijzen. Medewerkers nemen op basis van hun competenties en vaardigheden deel aan een programma of project. Hierbij is het specialisme dat zij hebben ten aanzien van hun reguliere taken van ondergeschikt belang. Binnen het sociaal domein is gebleken dat het programma- en projectmatig bijdraagt aan veel meer integraliteit binnen en tussen afdelingen. Hierdoor worden ontwikkelingen vanuit de landelijke overheid of de samenleving ook makkelijker door vertaald naar gemeentelijk beleid. Ook het breed uitrollen van sociale marketing draagt bij aan het laten landen van de nieuwe manier van werken in onze organisatie.

Zoals uit bovenstaande blijkt vragen de ontwikkelingen in de samenleving ook om een doorontwikkeling van de organisatieonderdelen die zich bezighouden met het sociaal domein.

Om toekomstbestendig te zijn zullen de ontwikkelingen in de samenleving daarom door vertaald moeten worden naar onze eigen organisatieonderdelen die een rol spelen in het sociaal domein.

Tot slot – doorkijk naar het vervolg

Faciliteren van initiatieven

Hoe om te gaan met maatwerk versus rechtmatigheid bij het faciliteren van initiatieven in het sociaal domein wordt verder uitgewerkt in de tweede helft van 2016.

Inkoop en contracteren

In dit visiedocument is richting gegeven aan de wijze van inkopen en contracteren. Op dit moment is de aanbesteding voor 2017 in voorbereiding. De werkwijze zoals beschreven wordt hier toegepast..

Zien wat het heeft opgeleverd en daarvan samen leren

Monitoren, evalueren en presentatievormen wordt verder beschreven in de uitvoeringsnotitie Voortschrijdend inzicht – over meten en weten in het Sociaal Domein. Hierin is een planning opgenomen hoe dit verder vormgegeven gaat worden.

Sturen op risico’s

Hoe om te gaan met risicomanagement en risicosturing zonder door te slaan in een regelreflex binnen het sociaal domein wordt in de tweede helft van 2016 verder uitgewerkt.

Competentiegericht werken

Het verder uitwerken van het competentiegericht werken en het zijn van een lerende organisatie valt buiten de scope van het programma Betrokken Borger-Odoorn, maar krijgt onder andere haar plek in het afdelingswerkplan, in het project ‘invoering projectmatig creëren’ en mentally fit4business.

Bijzondere positie sociale teams

Er is sprake van een bijzondere verhouding tussen de gemeente en de stichting sociale teams Borger-Odoorn. Deze komt tot uiting in de verschillende rollen waarin gemeente en stichting sociale teams Borger-Odoorn zich tot elkaar verhouden. De stichting heeft de rol van gemandateerde, ketenpartner, opdrachtnemer, co-creëerder en gefaciliteerde. Wat dit betekent voor de wijze waarop de gemeente regie voert op de stichting sociale teams Borger-Odoorn wordt in het 1e kwartaal 2016 in samenspraak tussen gemeente en stichting nader uitgewerkt.