Besluit van de gemeenteraad van de gemeente Gouda houdende regels omtrent Sociaal Statuut (Sociaal statuut gemeente Gouda 2000)

Ondertekening

Algemene toelichting

1. Inleiding

Deze algemene toelichting gaat in op de personele aspecten van een organisatieveranderingstraject en is bedoeld als achtergrondinformatie bij het sociaal statuut. In deze paragraaf zal eerst worden ingegaan op het verschijnsel organisatieverandering, waarna het doel en de betekenis van een sociaal statuut en een sociaal plan zullen worden beschreven. In de volgende paragrafen zal achtereenvolgens worden ingegaan op de diverse typen organisatieverandering, de medezeggenschaps- en inspraakmogelijkheden en de rechtspositionele aspecten van organisatieverandering.

Organisatieverandering was in het verleden doorgaans een vrij statisch proces. De organisatiestructuur van een gemeente bleef jarenlang onaangeroerd, tot het moment dat men tegen onoverkomelijke problemen aanliep. Dan werd een nieuwe organisatieindeling bedacht die een definitieve oplossing moest zijn voor de geconstateerde problemen. Deze nieuwe indeling ging vervolgens een aantal jaren mee, waarna men opnieuw tegen problemen aanliep en de organisatiestructuur opnieuw gewijzigd werd. Reorganisaties waren vaak organisatiebrede, ingrijpende projecten. Heden ten dage begint een andere visie op organisatieveran­dering de overhand te krijgen. Deze visie op organisatieontwikkeling heeft als kerngedachte dat moderne organisaties continu in beweging zijn. Organisatieverandering vindt niet meer met horten en stoten plaats, maar is een continu en vloeiend proces. Soms vinden er ingrijpende organisatiewijzigingen plaats (bijvoor­beeld een herindelingsoperatie of een 'kanteling' van de organisatie) maar veel vaker zijn de wijzigingen minder ingrijpend, afgemeten aan het aantal betrokken personen of organisatie-onderdelen.

Bij een nieuwe visie op organisatieverandering hoort een nieuwe visie op het sociaal beleid bij organisa­tie­verandering. immers, continue organisatieontwikkeling vereist een andere aanpak dan de horten-en-stotenaanpak. Had het sociaal beleid bij organisatieverandering in het verleden vaak uitsluitend het karakter van 'oplossen van problemen' bij omvangrijke reorganisaties (overtolligheid, zoeken naar passende/geschik­te functies binnen de gemeente, non-activiteitsregelingen), tegenwoordig wordt daarnaast de nadruk gelegd op 'voorkomen van problemen' door het creëren van mobiliteit. In een organisatie die continu in beweging is, zullen ambtenaren mee moeten bewegen. De organisatie schept door mobiliteits- en employability-bevorderend beleid een klimaat waarin beweging als 'normaal' wordt ervaren. Hierdoor zal organisatieont­wikkeling aanzienlijk soepeler verlopen.

Het sociaal beleid bij organisatieverandering is verankerd in het sociaal statuut. Een sociaal statuut is een reglement, dat de 'spelregels' bevat, waar de werkgever en de werknemers (en hun vertegenwoordigers) zich aan moeten houden wanneer zich een organisatiewijziging voordoet. Het sociaal statuut is vastge­steld door de gemeenteraad, nadat overeenstemming is bereikt in de commissie voor Georganiseerd Overleg, en heeft het karakter van een gemeentelijke verordening. Het statuut bestaat onder andere uit procedurele bepalingen, de rechten en plichten van werkgever en werknemers bij reorganisatie, mobili­teitsbevorderende bepalingen en eventuele afbouw, garantie of compensatie van arbeidsvoorwaarden.

Het sociaal statuut kent drie doelstellingen:

• 1.

  het garanderen van een zorgvuldige procedure met voldoende inspraakmogelijkheden voor betrokke­nen;

• 2.

  het vooraf scheppen van duidelijkheid voor het bestuur, het management en adviseurs over de spelre­gels die zij bij organisatieverandering moeten hanteren;

• 3.

  het vooraf scheppen van duidelijkheid voor ambtenaren over de eventuele gevolgen van toekomstige organisatieveranderingen voor hun rechtspositie.

Een helder sociaal statuut neemt onduidelijkheid en weerstand ten aanzien van organisatieverandering voor een deel weg, zodat alle betrokkenen zich kunnen concentreren op het verbeteren van de organisa­tie.

Elke organisatieverandering is uniek. Daarom is een algemeen geldend sociaal statuut niet in alle gevallen voldoende. Ingrijpende organisatieveranderingen kunnen immers specifieke sociale gevolgen met zich meebrengen, die een regeling op maat verdienen. Het zal daarom soms nodig zijn om op basis van het algemeen geldend sociaal statuut een aanvullend sociaal plan voor een specifieke organisatiewijziging op te stellen.

2. Typologie van organisatieveranderingen

In de gemeente kunnen zich zeer uiteenlopende organisatieveranderingen voordoen. Ten eerste kan de omvang van de organisatieverandering (te meten aan het aantal medewerkers en afdelingen dat bij de organisatieverandering betrokken is) uiteenlopen. Een wijziging van de organisatie van één afdeling, waarbij slechts enkele ambtenaren betrokken zijn, is heel anders dan een reorganisatie die de gehele gemeentelij­ke organisatie omvat. In het eerste geval zijn de sociale gevolgen beperkt en overzichtelijk, zodat de vraag gesteld kan worden of het wenselijk is dat een collectieve regeling (een sociaal plan of sociaal statuut) moet worden toegepast.

Ten tweede kan men een onderscheid maken naar de aard van de organisatieverandering. Er zijn dan ten minste vijf typen van organisatieverandering te onderscheiden:

• 1.

  Interne organisatieverandering : een wijziging van de organisatiestructuur, meestal in samenhang met wijzigingen in de werkwijze, bedrijfsvoering, organisatiecultuur etc. (voorbeeld: invoeren van de éénloket­gedachte door de inrichting van het Gemeentelijk Dienstencentrum).

• 2.

  Privatisering van een organisatieonderdeel, waarbij het onderdeel na privatisering als zelfstandige privaatrechtelijke rechtspersoon verder gaat (voorbeelden: verzelfstandiging van het Gemeentelijk Woningbedrijf en externisering van de afdeling Huisvesting).

• 3.

  Privatisering van een organisatieonderdeel, waarbij het organisatieonderdeel wordt overgenomen door een reeds bestaande privaatrechtelijke rechtspersoon.

• 4.

  Publiekrechtelijke taakoverheveling: overheveling van een deel van de organisatie naar een publiek­rech­telijk orgaan (voorbeeld: het project Voorbereiding Regionale Samenwerking bij Inzameling, waarbij personeel van de afdeling Stadsreiniging overgeplaatst wordt naar een gemeenschappelijke regeling).

• 5.

  Samenvoeging van twee of meer gemeentelijke organisaties als gevolg van een herindeling.

Het is overigens niet uitgesloten dat bovengenoemde hoofdtypen in combinatie voorkomen. Het vijfde type organisatiewijziging - de herindeling - wijkt af van de overige typen omdat de gemeente zelf niet het uiteindelijke besluit neemt tot herindelen. De organisatiewijziging (de fusie) vloeit automatisch voort uit een besluit dat door anderen wordt genomen. Bovendien is er minimaal één andere werkgever betrokken bij de vormgeving van de nieuwe organisatie. Het sociaal statuut is daarom alleen van toepassing op de eerste vier typen van organisatieverandering.

3. Het proces van organisatieverandering

De meer omvangrijke organisatiewijzigingen verlopen vaak in fasen. Een veelgebruikte fase-indeling is de volgende:

Fase 1: oriëntatiefase: onderkennen van de noodzaak tot verandering; inventariseren en analyseren van de knelpunten van de huidige organisatie. Resultaat: het principebesluit om een organsatiever­an­deringstraject op te starten en helderheid over de doelstellingen die behaald moeten worden door de organisatieverandering.

Fase 2: voorbereidingsfase: uitwerken van alternatieven; aangeven van consequenties van deze alterna­tieven; overleg over sociale gevolgen; tegen elkaar afwegen van alternatieven. Resultaat: een concept-reorganisatieplan (inclusief formatieplan, implementatieplan en tijdpad), een advies van de ondernemingsraad, indien nodig een sociaal plan.

Fase 3: besluitvormingsfase: de definitieve besluitvorming vindt plaats door het daartoe bevoegde be­stuursorgaan. Resultaat: een vastgesteld reorganisatieplan.

Fase 4: invoeringsfase: het reorganisatieplan wordt uitgevoerd. Het bevoegde orgaan neemt besluiten ten aanzien van de ambtenaren die bij de organisatieverandering betrokken zijn (bijvoorbeeld functie­wijziging, overplaatsing), met inachtneming van het sociaal statuut en het sociaal plan. Indien nodig wordt een herplaatsingscommissie in het leven geroepen, die het bevoegde orgaan advi­seert over de te nemen besluiten.

Fase 5: evaluatiefase: in deze fase wordt de organisatieverandering zelf geëvalueerd. Verder kan in deze fase een functiewaarderingsronde plaatsvinden om het definitieve functionele niveau van de gewijzigde functies vast te stellen. Bovendien kunnen evaluatiegesprekken worden gehou­den met mensen die overgeplaatst zijn.

Bovengenoemde fase-indeling zal alleen als zodanig herkenbaar zijn bij organisatieveranderingen van enige omvang.

4. Inspraak bij organisatieverandering

Bij organisatieveranderingsprocessen is inspraak van medewerkers van groot belang. Enerzijds omdat medewerkers onmisbare kennis in huis hebben over hoe de organisatie functioneert en hoe dat verbeterd zou kunnen worden. Anderzijds omdat de medewerkers na de organisatieverandering in de nieuwe organisatie zullen gaan werken. Draagvlak voor het reorganisatieplan en acceptatie van de nieuwe struc­tuur en werkwijzen door de medewerkers zijn essentieel voor het succes van de organisatieverandering.

Inspraak vindt plaats op drie niveaus:

• 1.

  directe participatie van alle medewerkers betrokken bij het proces van organisatieverandering;

• 2.

  indirecte participatie door medezeggenschap van de ondernemingsraad c.q. onderdeelcommissie;

• 3.

  overleg met vakbondsvertegenwoordigers.

Ad 1: Directe participatie van medewerkers

Het is van belang voor de kwaliteit en de acceptatie van het reorganisatieplan, dat tijdens de eerste en tweede fase van de organisatieverandering de betrokken medewerkers op diverse manieren worden geraadpleegd. Op gezette momenten, bijvoorbeeld bij het opstellen van de doelstellingen van de organi­sa­tieverandering en het beoordelen van het concept-reorganisatieplan, kan een personeelsbijeenkomst worden gehouden. Bovendien kunnen medewerkers zitting nemen in projectteams die (een aspect van) de reorganisatie voorbereiden. Verder is het belangrijk om medewerkers tijdig te informeren over de laatste ontwikkelingen via het reguliere werkoverleg of een reorganisatienieuwsbrief. Hiermee kunnen onrust en speculaties gedeeltelijk worden voorkomen.

Ad 2: Indirecte participatie via de ondernemingsraad c.q. onderdeelcommissie

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) is sinds 1995 ook van toepassing op overheidswerkgevers. Gedurende het organisatieveranderingsproces zal het onderwerp organisatieverandering prominent op de agenda van de overlegvergadering tussen de ondernemingsraad of de onderdeelcommissies en de WOR-bestuur­der staan. In de overlegvergadering, die ten minste tweemaal per jaar wordt gehouden, wordt immers de algemene gang van zaken besproken, waarbij de WOR-bestuurder mededelingen doet over besluiten die hij in voorbereiding heeft (artikel 24 WOR). Daarnaast heeft de ondernemingsraad op grond van artikel 25 WOR adviesrecht ten aanzien van een voorgenomen besluit tot de in dat artikel genoemde vormen van 'belangrijke' organisatieverandering.

Het adviesrecht kan niet zonder meer ter zijde worden geschoven door te wijzen op het 'politiek primaat' van de gemeenteraad of het college van burgemeester en wethouders. De WOR (artikel 46d onder b) stelt weliswaar dat 'de publiekrechtelijke vaststelling van taken van publiekrechtelijke lichamen en onderdelen daarvan, noch het beleid ten aanzien van en de uitvoering van die taken, behoudens voor zover het betreft de gevolgen daarvan voor de werkzaamheden van de in de onderneming werkzame personen' geen onderwerp is van de overlegvergadering. De ondernemingskamer van het gerechtshof te Amsterdam heeft echter in een aantal uitspraken duidelijk gemaakt dat de politieke beslissing om de organisatie te wijzigen en de gevolgen van deze beslissing voor de werkzaamheden van de betrokken personen nauwelijks van elkaar te onderscheiden zijn. De personele gevolgen zijn rechtstreeks gekoppeld aan de principebeslissing. Een besluit tot organisatieverandering met personele gevolgen is daarom altijd adviesplichtig, ook voor overheidswerkgevers. De ondernemingsraad kan niet rechtstreeks adviseren over de politieke beslissing tot organisatieverandering, maar zal de insteek van de personele gevolgen moeten kiezen.

De werkgever zal de ondernemingsraad formeel om advies vragen op een zodanig tijdstip, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het besluit tot organisatieverandering (artikel 25, lid 2 WOR). Het concept-reorganisatieplan zal dus, voordat hierover door het bevoegde bestuursorgaan besloten wordt (met andere woorden: in de tweede fase), voor advies aan de ondernemingsraad worden voorgelegd. De adviesaan­vraag zal moeten voldoen aan de vormvoorschriften van de WOR (artikel 25, lid 3 WOR): de beweegrede­nen voor het besluit, de te verwachten personele gevolgen van het besluit en de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen moeten in de adviesaanvraag worden vermeld. Voordat de ondernemingsraad advies uitbrengt, moet ten minste eenmaal overleg worden gepleegd over het plan in de overlegvergadering (artikel 25, lid 4 WOR).

Het is overigens verstandig de ondernemingsraad al vanaf de eerste fase van de organisatieverandering intensief te betrekken bij het proces. In de eerste overlegvergadering waarbij het onderwerp organisatie­ver­andering aan bod komt, kunnen afspraken worden gemaakt over de manier waarop de ondernemings­raad bij het proces betrokken wordt. Eventueel kan daarbij een tijdpad worden afgesproken.

Als de werkgever een externe deskundige wil betrekken bij het reorganisatieproces, moet hij de onderne­mingsraad advies vragen over het verstrekken en het formuleren van de adviesopdracht aan deze deskun­dige (artikel 25, lid 1, onder n WOR).

De ondernemingsraad wordt zo spoedig mogelijk van het definitieve besluit van de werkgever in kennis gesteld (artikel 25, lid 5 WOR). Het advies van de ondernemingsraad is niet dwingend. Als de werkgever in zijn besluit het advies niet (geheel) volgt, zal hij dit echter wel schriftelijk moeten motiveren. Boven­dien zal hij dan de uitvoering van het besluit een maand moeten opschorten (artikel 25, lid 6 WOR). Tijdens deze opschortingstermijn kan de ondernemingsraad zich beraden over het instellen van beroep bij de onderne­mingskamer van het gerechtshof in Amsterdam (artikel 26 WOR).

Als het reorganisatiebesluit eenmaal is genomen, moet de werkgever de ondernemingsraad nog om advies vragen over de uitvoering van het besluit, tenzij de ondernemingsraad daar al eerder over is geconsulteerd (artikel 25, lid 5 WOR).

Ad 3: Overleg met vakbondsvertegenwoordigers

De derde vorm van inspraak verloopt via de vertegenwoordigers van de bonden, waar een deel van het personeel lid van is. Het overleg tussen werkgever en vakbonden vindt plaats in het Georganiseerd Overleg. Onderwerp van overleg zijn 'alle aangelegenheden van algemeen belang voor de rechtstoestand van de ambtenaren met inbegrip van de algemene regels volgens welke het personeelsbeleid zal worden gevoerd' (artikel 12:2 van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector Gemeenten). Als de werkgever voornemens is zijn organisatie te veranderen, moet het Georganiseerd Overleg daarvan op de hoogte worden gesteld (artikel 12:1:5, lid 1 van de Goudse Uitwerkingsovereenkomst). Er wordt vervolgens overleg gevoerd over de inspraak van de betrokken ambtenaren bij de reorganisatie, de gevolgen voor de werkgelegenheid, de personele gevolgen en het personeelsbeleid bij de reorganisatie. Bij een reorganisatie met vergaande personele gevolgen kan dit overleg leiden tot overeenstemming over een sociaal plan.

Het naast elkaar bestaan van twee overlegorganen - het Georganiseerd Overleg en de ondernemingsraad - roept vragen op over de taakverdeling tussen de twee organen. Het wordt immers over het algemeen niet wenselijk geacht om over dezelfde aspecten van

organisatieverandering in beide organen intensief overleg te plegen. In zijn algemeenheid kan gezegd worden dat de ondernemingsraad adviezen geeft over het reorganisatieplan, met als invalshoek de gevolgen voor (de werkzaamheden van) het personeel. Te denken valt aan de volgende onderwerpen:

• -

  clustering van taken in de organisatiestructuur;

• -

  wijziging van functies;

• -

  de manegementstructuur.

In het Georganiseerd Overleg daarentegen wordt niet zozeer gesproken over de voorstellen in het (con- cept-)reorganisatieplan, maar over de rechtspositionele aspecten van de organisatieverandering. Te denken valt aan de volgende onderwerpen:

• -

  gevolgen voor de werkgelegenheid;

• -

  de herplaatsingsprocedure;

• -

  de samenstelling van de herplaatsingscommissie;

• -

  gevolgen voor de rechtspositie (inclusief de arbeidsvoorwaarden) van betrokkenen.

Gedurende het proces van organisatieverandering moet het tijdpad van het overleg met het Georgani­seerd Overleg en de ondernemingsraad goed op elkaar worden afgestemd. Immers, de ondernemingsraad kan de gevolgen van de organisatieverandering voor het personeel pas helemaal overzien als hij op de hoogte is van de definitieve afspraken over de rechtspositionele aspecten, waarover in het Georgani­seerd Overleg overeenstemming moet worden bereikt. Als deze overeenstemming is bereikt, kan de ondernemingsraad daarmee rekening houden in zijn advies over het concept-reorganisatieplan.

5. Rechtspositionele aspecten van organisatieverandering

Organisatieverandering kan vergaande rechtspositionele gevolgen hebben. Hieronder worden de mogelij­ke gevolgen van de eerder genoemde typen van organisatieverandering opgesomd:

1. interne organisatieverandering:

• -

  wijziging van de functie;

• -

  overplaatsing naar een andere functie;

• -

  een ander functioneel salarisniveau;

• -

  verlies van functiegebonden toelagen;

• -

  overtolligheid/reorganisatieontslag.

2. privatisering van een organisatieonderdeel (zelfstandige privaatrechtelijke rechtspersoon):

• -

  ontslag uit de oude functie;

• -

  inpassing in de nieuwe organisatie;

• -

  overtolligheid/reorganisatieontslag;

• -

  verlies van de ambtelijke status; overgang naar het Burger­lijk Wetboek;

• -

  overgang naar een andere ar­beidsvoorwaardenrege­ling/­CAO­;

• -

  overgang naar een ander pensioenfonds en ziektekosten­- verzekering.

3. privatisering van een organisatieonderdeel (bestaande privaatrechtelijke rechtspersoon):

• -

  ontslag uit de oude functie;

• -

  inpassing in de nieuwe organisatie;

• -

  overtolligheid/reorganisatieontslag;

• -

  verlies van de ambtelijke status; overgang naar het Burger­lijk Wetboek;

• -

  overgang naar een andere ar­beidsvoorwaardenrege­ling/CAO­;

• -

  overgang naar een ander pensioenfonds en ziekte­kosten­- verzekering.

4. overheveling van een organisatieonderdeel (bestaande publiekrechtelijke rechtspersoon):

• -

  ontslag uit de oude functie;

• -

  inpassing in de nieuwe organisatie;

• -

  overtolligheid/reorganisatieontslag;

• -

  overgang naar een andere rechtspositieregeling.

5. samenvoeging naar aanleiding van een gemeentelijke herindeling:

• -

  ontslag uit de oude functie;

• -

  inpassing in de nieuwe organisatie;

• -

  overtolligheid/reorganisatieontslag;

• -

  overgang naar een andere rechtspositieregeling.

Voordat het definitieve reorganisatiebesluit wordt genomen, moeten deze rechtspositionele gevolgen in kaart worden gebracht. In het Georganiseerd Overleg wordt hierover overleg gepleegd. Als de reorgani­satie geen personele gevolgen heeft, of als deze personele gevolgen beperkt zijn in omvang, hoeft het sociaal statuut niet te worden toegepast. Indien nodig stelt de werkgever een maatwerkoplossing voor om de (beperkte) ongewenste gevolgen in goede banen te leiden. Wanneer de organisatiewijziging voor een grotere groep mensen personele gevolgen heeft, treedt het sociaal statuut automatisch in werking. Bij veel reorganisaties kunnen door toepassing van het sociaal statuut de personele gevolgen prima worden opgevangen. Voor organisatieveranderingen met zeer specifieke sociale gevolgen, waarin het sociaal statuut niet voorziet, kunnen nadere afspraken worden gemaakt in een sociaal plan. Bij privatisering is het bijvoorbeeld nodig om nadere afspraken te maken over de overgang van de gemeentelijke rechtspositiere­geling naar de CAO die op de privaatrechtelijke instantie van toepassing is. Daar moet dan een vergelijking van beide arbeidsvoorwaardenregelingen aan ten grondslag liggen, waarbij het totaalpak­ket aan arbeids­voorwaarden (bestaande uit in ieder geval salaris, uitkeringen en toelagen, vakantie, (pré-)pensioen, ziektekostenregeling en werkloosheidsuitkering) wordt betrokken.

De Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector Gemeenten en de Goudse Uitwerkingsover­eenkomst bieden de werkgever twee rechtspositionele instrumenten, die hij bij reorganisatie kan toepassen. Artikel 15:1:10 van de Goudse Uitwerkingsovereenkomst geeft de werkgever de mogelijkheid om de ambtenaar over te plaatsen naar een andere functie. Voordat de werkgever een overplaatsingsbe­sluit neemt, moet hij de desbetreffende ambtenaar horen. De ambtenaar is verplicht een andere functie te aanvaarden, wanneer die passend is. Bij de beoordeling of een functie passend is, moet rekening worden gehouden met de persoonlijkheid, de omstandigheden en de vooruitzichten van de ambtenaar. Uit jurispru­dentie blijkt dat een passende functie niet per se van hetzelfde functionele salarisniveau hoeft te zijn. Onder bepaalde omstandigheden (geen beter passende functies aanwezig, salarisgarantie) kan een functie van een lager functioneel salarisniveau ook passend worden genoemd.

Bij privatisering of overheveling van taken aan een publiekrechtelijke instantie, maar ook bij overtollig­heid, kent de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector Gemeenten de mogelijkheid van reorgani­satieontslag op grond van artikel 8:4. Wanneer het ontslag betrekking heeft op meer dan één persoon, dient hier een plan aan ten grondslag te liggen. Artikel 8:4:1 van de Goudse Uitwerkingsover­eenkomst geeft een nadere invulling van deze raambepaling:

• -

  Reorganisatieontslag kan pas plaatsvinden nadat de werkgever onderzocht heeft of betrokkene kan worden overgeplaatst naar een passende functie.

• -

  Als binnen een jaar na herplaatsing blijkt dat de functie niet passend is, kan de ambtenaar alsnog ontslagen worden wegens de reorganisatie.

• -

  Bij ontslag van meer dan één werknemer geldt de volgende ontslagrangorde:

  • a.

    zij die dit wensen;

  • b.

    zij die 35 of meer jaren in overheidsdienst werkzaam zijn, waarbij ouderen in leeftijd voor jongeren gaan;

  • c.

    zij die de leeftijd van 35 jaren nog niet hebben overschreden, te beginnen met hen die het geringste aantal jaren in overheidsdienst werkzaam zijn;

  • d.

    zij die het geringste aantal jaren in overheidsdienst werkzaam zijn.

• -

  De opzegtermijn is drie maanden.

• -

  De wachtgeld- en uitkeringsregeling zijn van toepassing.

• -

  Over het sociaal plan dient te worden overlegd in het Georganiseerd Overleg.

Voordat wordt overgegaan tot ontslag wegens reorganisatie moet de werkgever zich voldoende inspan­nen om een passende functie voor betrokkene te vinden. Jurisprudentie wijst uit dat zo'n onderzoek uit een aantal geordende en systematische activiteiten moet bestaan. Hierbij valt onder meer te denken aan het voeren van een belangstellings- en een herplaatsingsregistratie, het volgen en begeleiden van herplaat­singskandidaten, het aanbieden van om- en bijscholing en het attenderen op vacatures. Als een herplaat­singskandidaat heeft gesolliciteerd op een interne vacature, zal zijn sollicitatie op zorgvuldige wijze in overweging moeten worden genomen.

Beide instrumenten worden nader ingekaderd in het sociaal statuut, waarbij het tweede instrument - reorganisatieontslag - gezien wordt als een laatste optie, die pas ter sprake komt als de andere instru­men­ten geen structurele oplossing hebben geboden.

Artikelsgewijze toelichting

Hieronder volgt een artikelsgewijze toelichting op het sociaal statuut, voor zover de tekst van de artikelen niet voor zichzelf spreekt.

artikel 1:1 begripsomschrijvingen

 Begripsomschrijving 'organisatiewijziging' 

Voor de omschrijving van het begrip 'organisatiewijziging is aangesloten bij artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden. De toevoeging 'belangrijke' in de begripsomschrijving van organisatiewijziging kan tot discussie leiden. Of een inkrimping, een wijziging van de werkzaamheden of een wijziging van organisatie­structuur 'belangrijk' is, kan worden afgemeten aan:

• -

  de reikwijdte van de organisatiewijziging (hoeveel ambtenaren zijn erbij betrokken);

• -

  de ingrijpendheid van de organisatiewijziging (hoe ingrijpend zijn de gevolgen voor de betrokken ambtenaren).

 Begripsomschrijving 'publiekrechtelijke taakoverheveling' 

Bij publiekrechtelijke taakoverheveling moet gedacht worden aan het verplaatsen van taken naar een gemeenschappelijke regeling, de provincie of een ander publiekrechtelijk orgaan.

artikel 1:2 werkingssfeer

Herindelingsoperaties worden van de werkingssfeer van het sociaal statuut uitgezonderd. Bij herindeling is immers sprake van een bijzondere situatie waarin twee of meer gemeentelijke organisaties fuseren tot één nieuwe organisatie. Voor een dergelijke complexe reorganisatie moet een apart sociaal plan worden opgesteld in overleg met de andere werkgever(s) en de vakorganisaties in een Bijzonder Georganiseerd Overleg.

artikel 1:3 bevoegdheid tot het nemen van het besluit tot organisatiewijziging

De Gemeentewet (artikel 159) verplicht gemeenten een organisatieverordening vast te stellen waarin de hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie wordt vastgelegd. Deze verordening wordt vastgesteld door de gemeenteraad. Het nader invullen van de hoofdstructuur - de inrichting van de onderdelen van de hoofd­structuur - behoort tot de bevoegdheid van het college van burgemeester en wethouders, met dien verstan­de dat de sectordirecteur op grond van het Statuut voor de sectordirecteuren (artikel 1, lid 2) bevoegd is tot de indeling van zijn sector.

Bij een organisatieverandering zal bekeken moeten worden of de organisatieverordening moet worden aangepast aan de nieuwe structuur.

artikel 1:4 bevoegdheid tot het nemen van besluiten betreffende individuele ambtenaren

Krachtens de Gemeentewet wordt bijvoorbeeld de gemeentesecretaris door de gemeenteraad aangesteld. Op grond van de Leidraad voor de selectie van leidinggevenden te benoemen door de raad worden de sectordirecteuren aangesteld door de gemeenteraad.

artikel 2:3 overleg over de personele gevolgen en maatregelen

Voordat een definitief besluit genomen wordt over de organisatiewijziging dienen de personele gevolgen in het Georganiseerd Overleg aan de orde te komen. Hierbij geldt het overeenstemmingsvereiste. Indien nodig kan het Georganiseerd Overleg tussentijds bijeen worden geroepen. Het initiatief hiertoe kan zowel van de voorzitter als van de vakbondsdelegatie uitgaan.

artikel 2:5 taakverdeling tussen ondernemingsraad en georganiseerd overleg

De kern van dit artikel is dat de onderwerpen die gedurende het reorganisatietraject moeten worden besproken, óf primair door de ondernemingsraad, óf primair in het Georganiseerd Overleg worden besproken. Dit om te voorkomen dat bepaalde discussies over deelonderwerpen twee keer moeten worden gevoerd, met mogelijk een ander eindresultaat. De taakverdeling ter zake is vastgelegd in het convenant inzake de taakafbakening tussen het Georganiseerd Overleg en de ondernemingsraad dat op 8 december 1997 met het Georganiseerd Overleg is overeengekomen. Daarin is opgenomen dat de personele gevolgen van de organisatieverandering tot de bevoegdheid van het Georganiseerd Overleg behoren. De organisatie en werkwijze van het organisatie-onderdeel behoren tot de bevoegdheid van de ondernemingsraad.

artikel 3:1 werkingssfeer hoofdstuk

Een 'interne' organisatiewijziging is een organisatieverandering waar geen andere publiekrechtelijke of privaatrechtelijke werkgevers bij betrokken zijn.

artikel 3:2 werkgelegenheid bij interne organisatiewijziging

Dit artikel legt de werkgever de inspanningsverplichting op ervoor te zorgen dat door de reorganisatie niemand onvrijwillig werkloos raakt. Deze inspanningsverplichting sluit niet uit dat voor betrokkenen een baan wordt gezocht buiten de organisatie. Ook reorganisatieontslag wordt niet uitgesloten, maar is pas een optie als alle mogelijke inspanningen nergens toe hebben geleid.

artikel 3:3 voorkeursvolgorde bij herplaatsing

Deze voorkeursvolgorde moet als volgt worden geïnterpreteerd.

Indien mogelijk blijft de ambtenaar na de reorganisatie dezelfde (vrijwel ongewijzigde) functie vervullen. Er zijn echter twee gevallen te noemen waarin dit niet (voor alle ambtenaren) mogelijk blijkt te zijn:

• 1.

  De functie die de ambtenaar vervulde, bestaat niet meer in de nieuwe organisatie. De ambtenaar wordt overgeplaatst naar een andere, passende functie binnen de gemeentelijke organisatie.

• 2.

  Voor de functie die de ambtenaar vervulde, zijn in de nieuwe organisatie meer kandidaten dan formatie­plaatsen (bijvoorbeeld als gevolg van een inkrimping). De ambtenaar wordt óf geplaatst in zijn oude functie, óf in een andere, passende functie.

Pas als na zorgvuldig onderzoek blijkt dat niet voor alle herplaatsingskandidaten een passende functie kan worden gevonden, wordt het onderzoek uitgebreid naar functies die niet passend, maar wel geschikt zijn.

artikel 3:4 uitgangspunten herplaatsing

De manier waarop de gegevens als bedoeld in het eerste lid van dit artikel tegen elkaar zullen worden afgewogen door de herplaatsingscommissie, zal bij elke zich voordoende reorganisatie apart ingevuld moeten worden. Bij de ene reorganisatie zal de geschiktheid in combinatie met de voorkeur van de ambtenaar het doorslaggevende plaatsingscriterium moeten zijn, terwijl bij de andere reorganisatie het criterium diensttijd beter op zijn plaats is. Bovendien is denkbaar dat voor verschillende functiegroepen verschillende plaatsingscriteria de doorslag zullen geven (bijvoorbeeld: 'geschiktheid' voor de leidingge­ven­de functies, 'diensttijd' voor de overige functies).

artikel 3:6 geen passende of geschikte functie

In het eerste lid wordt onder meer gesproken over 'flankerende maatregelen'. Te denken valt bijvoor­beeld aan mobiliteitsbevorderende maatregelen, zoals een mobiliteitspremie of een vergoeding van de reiskosten woon-werkverkeer of verhuiskosten voor iemand die een baan aanvaardt bij een andere werkgever.

artikel 3:7 toetsingscommissie

Tegen het voornemen tot ontslag kan de ambtenaar ingevolge dit artikel bedenkingen indienen bij het college van burgemeester en wethouders. Een paritair samengestelde toetsingscommissie advi­seert het college ter zake, waarna definitieve besluitvorming plaats­vindt. Daartegen staat bezwaar en beroep open ingevolge de Algemene wet bestuursrecht.

De commissie gaat in zijn advies in op alle bedenkingen en toetst daarnaast of de werkgever voldaan heeft aan de in artikel 3:1 neergelegde verplichting om zich tot het uiterste in te spannen om gedwongen ontsla­gen te voorkomen.

artikel 3:8 verplichting ambtenaar

Tegenover de inspanningsverplichting van de werkgever om onvrijwillige werkloosheid van de ambtenaar te voorkomen, staan verplichtingen van de medewerker. Dit artikel bevat de verplichting om een passen­de functie die met inachtneming van de herplaatsingsprocedure (zie hoofdstuk 4) is toegewezen, te aanvaar­den. Deze verplichting is gebaseerd op het bepaalde in artikel 15:1:10 lid 1 van de Goudse Uitwerkings­overeenkomst.

In het tweede lid wordt gesteld dat het college van burgemeester en wethouders kan besluiten tot (geheel of gedeeltelijk) verval van het wachtgeld of de uitkering. Het college kan zich daarbij baseren op artikel 10:22, lid 2, respectievelijk artikel 11:26, lid 3, van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector Gemeenten.

artikel 3:10 functiegebonden toelagen

Onder functiegebonden toelagen worden verstaan de toelage onregelmatige dienst, de toelage bereikbaarheids- en beschikbaarheidsdienst (wachtdiensttoelage) en de toelage bezwarende werkomstan­digheden. Functie­gebonden toelagen komen te vervallen als de ambtenaar na herplaatsing een functie gaat vervul­len, waaraan deze toelagen niet zijn verbonden. Om een al te plotselinge inkomensachteruit­gang te voorkomen wordt een aflopende compensatie toegekend. Vervallen toelagen worden alleen afgebouwd, indien en voor zover het verdwijnen van de toelagen een verlaging van de bezoldiging betekent. Het is immers denkbaar dat bij de overgang van functie A naar functie B de ene toelage komt te vervallen, maar een andere toelage daarvoor in de plaats komt. Alleen de daling van de totale bezoldi­ging (salaris plus toelagen) wordt dan afgebouwd.

artikel 3:11 persoonsgebonden toelage

Een voorbeeld van een persoonsgebonden toelage is een toelage die de ambtenaar in het verleden op grond van artikel 3:7:8 van de Goudse uitwerkingsovereenkomst (buitengewone bekwaamheid, geschikt­heid en ijver) is toegekend.

artikel 4:3 bedenkingen tegen voorstel

Op grond van de artikelen 4:8 en 4:9 van de Algemene wet bestuursrecht moet de ambtenaar de mogelijk­heid krijgen om - naar keuze schriftelijk of mondeling - zijn bedenkingen te uiten voordat het definitieve besluit wordt genomen.

artikel 5:2 werkgelegenheid

De werkgever treedt met de betrokken privaatrechtelijke of publiekrechtelijke instantie in overleg over de overname van de ambtenaren van het desbetreffende organisatieonderdeel. In dit overleg zal in ieder geval aan de orde komen of het personeel geheel of gedeeltelijk wordt overgenomen en de wijze van inpassing. Bovendien zullen (de financiële aspecten van) de arbeidsvoorwaarden van het over te nemen personeel aan bod komen.

Artikel 8:4:1, lid 1, van de Goudse Uitwerkingsovereenkomst verplicht de werkgever om, voordat tot ontslag wegens reorganisatie (hier: privatisering of taakoverheveling) kan worden overgegaan, door middel van zorgvuldig onderzoek te bezien of het mogelijk is de desbetreffende ambtenaar passende werkzaamheden binnen de gemeente te laten verrichten.