Raamnota personeelsbeleid gemeente Grave

Paragraaf 5 Sociaal Satuut

OmschrijvingDe organisatiestructuur van een gemeente was in het verleden statisch en bleef jarenlang onaangeroerd tot het moment dat men tegen onoverkomelijke problemen aanliep en de organisatiestructuur moest worden gewijzigd. Heden ten dage is de kerngedachte dat moderne organisaties continu in beweging zijn. Organisatieverandering vindt niet meer met horten en stoten plaats, maar is een continu en vloeiend proces.Reorganisaties zijn vaak organisatiebrede, ingrijpende projecten zowel voor de leiding als voor de medewerkers. Had het sociaal beleid bij organisatieverandering in het verleden vaak het karakter van het "oplossen van problemen", tegenwoordig wordt de nadruk gelegd op "voorkomen van problemen".Het sociaal beleid bij organisatieverandering is verankerd in het sociaal statuut.UitgangspuntenEen sociaal statuut is een reglement dat spelregels bevat waar de werkgever en werknemers (en hun vertegenwoordigers) zich aan moeten houden wanneer een organisatiewijziging zich voordoet.Het sociaal statuut bestaat onder andere uit procedurebepalingen, de rechten en de plichten van de werkgever en de werknemers bij reorganisatie, mobiliteitsbevorderende bepalingen en eventuele afbouw, garantie of compensatie van arbeidsvoorwaarden.Het sociaal statuut kent drie doelstellingen:

• 1.

  het garanderen van een zorgvuldige procedure met voldoende inspraakmogelijkheden voor betrokkenen;

• 2.

  het vooraf scheppen van duidelijkheid voor het bestuur, het management en adviseurs over de spelregels die zij bij organisatieverandering moeten hanteren;

• 3.

  het vooraf scheppen van duidelijkheid voor ambtenaren over de eventuele gevolgen van toekomstige organisatieveranderingen voor hun rechtspositie.

Een helder sociaal statuut neemt onduidelijkheid en weerstand ten aanzien van organisatieverandering voor een deel weg, zodat alle betrokkenen zich kunnen concentreren op het verbeteren van de organisatie.

Elke organisatieverandering is uniek. Daarom is een algemeen geldend sociaal statuut niet in alle gevallen voldoende. Ingrijpende organisatieveranderingen kunnen immers specifieke sociale gevolgen met zich meebrengen, die een regeling op maat verdienen. Het zal daarom soms nodig zijn om op basis van het algemeen geldend sociaal statuut een aanvullend sociaal plan voor een specifieke organisatiewijziging op te stellen.

Uitwerking

In de gemeente kunnen om heel uiteenlopende redenen organisatieveranderingen voordoen.

Een wijziging van de organisatie van een bureau, waarbij slechts enkele ambtenaren betrokken zijn, is heel anders dan een reorganisatie die de gehele gemeentelijke organisatie bevat. In het eerste geval zijn de sociale gevolgen beperkt en overzichtelijk en in het tweede geval veel ingrijpender.

In onze vergadering van 20 maart 1990 hebben wij daartoe reeds vastgesteld de Rechtspositieleidraad bij organisatieveranderingen. Deze leidraad is niet aangepast aan belangrijke ontwikkelingen, zoals de komst van de Ondernemingsraad.

Gezien de kerngedachte dat moderne organisaties continu in beweging zijn en dat organisatieverandering niet meer met horten en stoten plaats vindt, maar een continu en vloeiend proces is, is het wenselijk dat voornoemde rechtspositieleidraad wordt herzien. Hiertoe hebben wij een concept Sociaal Statuut gemeente Grave opgemaakt

Paragraaf 5.1 Functievorming, -omschrijving en formatieplannen

OmschrijvingFuncties en de verdeling daarvan binnen een organisatorische eenheid vormen thema’s van dit hoofdstuk over functievorming, -omschrijving en formatieplannen.Functievorming vindt plaats door het samenvoegen van taken tot functies. Deze taken zijn de werkzaamheden die een sector moet verrichten om de afgesproken diensten en producten te kunnen leveren.De formatie is de weergave van de toegestane aantallen en soorten functies van een organisatorische eenheid voor een bepaalde periode. De ontwikkeling van de formatie wordt vastgelegd in formatieplannen. De daadwerkelijke personele invulling, zowel vast als tijdelijk, van een organisatorische eenheid in een bepaalde periode wordt bezetting genoemd.UitgangspuntenHet doel van functievorming en -omschrijving is tweeledig, namelijk enerzijds te komen tot een doelmatige, doelgerichte en flexibele opbouw van de organisatie en anderzijds het vormen van zinvolle en aantrekkelijke functies met ontplooiingsmogelijkheden.Formatieplannen en bezettingsoverzichten zijn hulpmiddelen voor personeelsplanning. Hierdoor is sturing en beheersing van de behoefte aan aantallen en soorten functies in relatie tot de gewenste bezetting mogelijk.UitwerkingBij de uitwerking wordt eerst ingegaan op functievorming, dan op functieomschrijving en ten slotte op formatieplannen.A. FunctievormingFunctievorming is het proces waarbij uit de doelstellingen van de organisatie voortvloeiende werkzaamheden worden samengevoegd tot taken en waaruit vervolgens functies worden opgebouwd.Een taak is te omschrijven als een bepaalde hoeveelheid handelingen of werkzaamheden die op logische wijze bij elkaar behoren.Een functie is een samenstel van een aantal taken op een zodanige wijze dat een evenwichtige opbouw ontstaat.B. FunctieomschrijvingDe gevormde functies worden beschreven in zogenaamde organieke functiebeschrijvingen.De functieomschrijving omvat:

• 1.

  de functie-inhoud;

• 2.

  de functie-eisen;

• 3.

  de waardering.

Middels deze functieomschrijvingen wordt de organisatie qua opbouw en indeling zichtbaar. Zij biedt het raamwerk voor het functioneren: zowel de medewerkers als de leiding weten wat men moet en mag doen en waarom. Daarmee wordt de beheersbaarheid vergroot, maar wordt tevens voor elk individu zichtbaar welke bijdrage wordt verlangd.C. FormatieplannenFormatieplannen bestaan uit de volgende onderdelen:

• a.

  terugblik op de ontwikkelingen van het afgelopen jaar. Het gaat daarbij om enerzijds een overzicht van de ontwikkelingen in de bezetting en anderzijds om een verantwoording van de geautoriseerde afwijkingen ten opzichte van de vastgestelde formatie;

• b.

  formatie voor het komende jaar;

• c.

  verwachte ontwikkelingen in de formatie in de daarop volgende 3 jaren.

Op dit punt worden op basis van de te verwachten ontwikkelingen in de aard en omvang van het takenpakket de gevolgen voor de formatie aangegeven.

De formatieplanning maakt deel uit van het proces van beleidsplanning, meerjarenbegroting, en jaarbegroting en is dus een wezenlijke taak van het management.

Hiertoe zijn vastgesteld:

• a.

  de regeling organieke functiewaardering;

• b.

  de methode waarmee de functies worden gewaardeerd (het functiewaarderingssysteem);

• c.

  de conversietabel organieke functiewaardering;

• d.

  het functiebeschrijvingsformulier;

• e.

  het functieboek.

Paragraaf 5.2 Werving en selectie

OmschrijvingOnder werving en selectie wordt verstaan het op adequate en efficiënte wijze aantrekken van nieuwe medewerkers voor vacante functies.

• 1.

  Nieuwe medewerkers kunnen in dit kader ook medewerkers zijn, die reeds een functie in de gemeentelijke organisatie vervullen, de zogenaamde interne sollicitanten.

• 2.

  "Op adequate wijze" duidt in eerste instantie op het aantrekken van geschikte medewerkers. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de organisatie de beste mensen in dienst neemt.

• 3.

  "Efficiënt" houdt in dat de voortgang van een zo kort mogelijke procedure nauwlettend wordt gevolgd en dat geen onnodige kosten worden gemaakt.

Uitgangspunten

Werving en selectie is een instrument voor het bereiken van een doelmatige en resultaatgerichte organisatie en voor het effectueren van de beleidsvoornemens omtrent loopbaanontwikkeling en (interne) mobiliteit.

Vanuit de functieomschrijving, aangevuld met criteria vanuit de functie-eisen worden de criteria geformuleerd (profielschets) waaraan de aan te trekken nieuwe medewerker wordt getoetst.

Uitwerking

In het wervingsbeleid komen verschillende verantwoordelijkheden van het gemeentebestuur bij elkaar. In de eerste plaats is dat de zorg voor een goed functionerende organisatie.Daarnaast spelen ook overwegingen een rol die betrekking hebben op werkloosheidsbestrijding en doelgroepenbeleid. Ook moet er rekening mee worden gehouden dat de vraag naar deeltijdfuncties van blijvende aard zal zijn.Basiscriterium bij werving en selectie is de ingeschatte geschiktheid van de kandidaat om de vacante functie, binnen een normale voor de desbetreffende functie vastgestelde inwerkperiode, in voldoende mate te vervullen.Naast het geschiktheidscriterium gelden voorrangs- en voorkeursregels. Ten aanzien van de vervulling van vacatures heeft de interne kandidaat voorkeur van benoeming op grond van artikel 2:4:3 van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling en Uitwerkingsovereenkomst. Doorslaggevend bij benoeming blijft het geschiktheidscriterium.De voorrangsregel geldt, zolang er sprake is van achterstandsituaties, voor de volgende doelgroepen:

• 1.

  gehandicapten (Wet Arbeid Gehandicapte Werknemers);

• 2.

  leden uit etnische minderheden; Op 1 januari 1998 is in werking getreden de Wet Stimulering arbeidsdeelname minderheden (Wet SAMEN);

• 3.

  vrouwen.

Ook hier blijft van doorslaggevende aard dat degene uit een voorrangscategorie naar wie de voorkeur uitgaat aan de gestelde eisen moet voldoen.

Een uitzondering hierop geldt bij herplaatsing in het kader van de WAGW (Wet Arbeid Gehandicapte Werknemers).

Ten aanzien van de geschiktheid geldt in deze gevallen, dat ingeschat moet worden of de kandidaat binnen een redelijke termijn, eventueel door bijscholing en begeleiding, aan de functie-eisen kan voldoen.

Eventueel kan de kandidaat een functiegericht onderzoek ondergaan.

Voordat tot vacantstelling wordt overgegaan dient eerst door de leidinggevende te worden nagegaan of in de vacature moet worden voorzien. Voor het vacant stellen dient in de regel toestemming van B&W te worden verkregen.

Voornoemde punten zijn nader uitgewerkt in de Nota Werving en Selectie gemeente Grave.

Tevens zijn opgemaakt:

• 1.

  de Sollicitatiecode gemeente Grave;

• 2.

  de Gedrags- en procedureregels met betrekking tot sollicitaties,

• 3.

  de Procedure met betrekking tot het inhuren van tijdelijk personeel bij ziekte, zwangerschaps-, bevallings- en ouderschapsverlof.

Met betrekking tot de Wet Samen is een nota opgemaakt, door de Arbeidsvoorziening Noordoost-Brabant een voorlichting aan het personeel verzorgd en bij alle medewerkers geinventariseerd naar het geboorteland van hun en hun ouders.

De verstrekte gegevens worden los van overige personeelsgegevens bewaard en zijn ontoegankelijk voor onbevoegden.

Ook wordt jaarlijks een verslag opgemaakt dat aan de OR voor advies wordt aangeboden en bij de Arbeidsvoorziening Noordoost-Brabant wordt ingediend met verzoek dit verslag in het openbaar register op te nemen.

Paragraaf 5.3 Benoemingsbeleid

OmschrijvingOnder benoeming wordt verstaan de plaatsing van een medewerker in de organisatie voor de vervulling van een functie, dan wel voor het verrichten van overeengekomen werkzaamheden in ander verband.Bij het verrichten van werkzaamheden in een ander verband moet vooral worden gedacht aan tijdelijke werkzaamheden en bovenformatieve arbeid, vakantiewerkers en stagiaires ed.UitgangspuntenAanstelling vindt plaats in vaste dienst, tenzij daar uit andere hoofde bezwaren tegen bestaan, in een functie bij een bepaald bureau. Gezien de meer en meer gewenste flexibele organisatie en de daarmee samenhangende mobiliteit zal worden gestreefd naar enkele functies in algemene dienst.UitwerkingDe zorgvuldigheid ten aanzien van een nieuw aan te trekken medewerker vereist dat betrokkene voor de feitelijke indiensttreding bekend is met de voor hem van toepassing zijnde arbeidsvoorwaarden.Zowel in de advertentie als tijdens het sollicitatiegesprek zal hieraan aandacht worden besteed.Een van de arbeidsvoorwaarden is de vorm waarin de indiensttreding wordt gerealiseerd, te weten in vaste dienst, in tijdelijke dienst of op arbeidsovereenkomst.In het algemeen zal aan het verlenen van een vaste aanstelling een proefperiode van één jaar voorafgaan.Door middel van functioneringsgesprekken en de daaruit resulterende beoordeling, zal binnen een jaar na indiensttreding beslist worden of betrokkene voor een vaste aanstelling in aanmerking komt. Nieuwe medewerkers die voorheen bij een andere overheidsinstelling in vaste dienst werkzaam waren, zullen in het algemeen direct in vaste dienst worden benoemd.Werkzaamheden in een ander verband.Naast het aantrekken van medewerkers voor de vervulling van vacatures, zal de gemeente ook anderen benaderen, dan wel de gelegenheid bieden werkzaamheden te verrichten. Veelal betreft het tijdelijke krachten die voor bepaalde werkzaamheden worden aangenomen. Voor stagiaires, leerlingen, Melkert banen ed. gelden afzonderlijke regelingen.Voor deeltijdarbeid wordt verwezen naar Par. 5.14.

Paragraaf 5.4 Introductie

OmschrijvingOnder introductie wordt verstaan het op systematische wijze begeleiden van de nieuwe medewerker in zijn nieuwe werkomgeving en functie. Een goede introductie is zowel in het belang van de (nieuwe) medewerker als de organisatie. Voor een nieuwe medewerker zijn veel zaken nieuw, ook als hij van een ander bureau binnen de eigen organisatie komt. Hij dient op de hoogte te worden gebracht van de spelregels en gewoontes en over hetgeen van hem verlangd wordt. Voor de organisatie is het van belang dat de nieuwe medewerker zijn weg weet te vinden en zich goed inwerkt.UitgangspuntenEen goede introductie is zowel van belang voor het adequaat kunnen functioneren in een doelmatige en resultaatgerichte organisatie als voor de ontplooiing van de betrokkene.UitwerkingDoor de naast hogere leidinggevende wordt de nieuwe medewerker begeleid. Hierbij wordt ten minste gedacht aan de volgende elementen:

• a.

  kennismaking met de gemeentelijke organisatie;

• b.

  kennismaking met de eigen sector / bureau;

Ten behoeve van een goede en snelle inwerkperiode is door het bureau Personeelszaken een introductieboekje ontwikkeld waarin algemene punten van de gemeente Grave, onze eigen organisatie, alsmede rechtspositionele en andere punten zijn opgenomen. Dit boekje wordt aan elke nieuwe medewerker uitgereikt.

Functioneringsgesprekken worden in het inwerkprogramma gepland, conform de voorschriften in de Verordening functioneringsgesprekken.

Ingeval betrokkene niet voldoet dient gebruik te worden gemaakt van de mogelijkheid die de rechtspositie biedt.

Paragraaf 5.5 Opleiding, vorming en training

OmschrijvingOnder opleiding, vorming en training (o.v.t.) wordt verstaan het organiseren en stimuleren van leerprocessen bij medewerkers. De o.v.t. activiteiten zijn zowel gericht op het bieden van optimale ontwikkelingsmogelijkheden aan de medewerkers als op het zo effectief mogelijk houden dan wel maken van de organisatie. Daarnaast is het echter uitdrukkelijk ook een doel van o.v.t-beleid, bij te dragen aan een permanente ontwikkeling van elke medewerker.Uit het voorafgaande zal al duidelijk zijn geworden dat het opleidingsbeleid een essentiële rol vervult bij het optimaal laten functioneren van de organisatie.Afhankelijk van het leerdoel kunnen inhoud, vorm, duur en middelen gevarieerd worden.De opleidingsvorm wordt gekozen bij het ontbreken van kennis op vakgebied, of onderdelen daarvan. Trainingsvormen worden gekozen als er vooral gedrags- of vaardigheidsaspecten verbeterd moeten worden.UitgangspuntenLeerprocessen doen zich niet alleen voor in de onderwijsleersituaties, maar ook in de werksituatie. De eisen die het werk stelt aan opleidingen zijn niet statisch, maar constant in beweging. Op verschillende momenten kan blijken dat hieraan niet wordt voldaan. Bij functioneringsgesprekken kan blijken dat de ontwikkelingen of verwachte toekomstige ontwikkelingen, het wenselijk maken dat de medewerker zich reeds zodanig schoolt, dat deze ontwikkelingen kunnen worden opgevangen.Het opleidingsbeleid kan een bijdrage leveren om goed gebruik te maken van de capaciteiten waarover het personeel beschikt.UitwerkingMaatschappij en arbeidsorganisaties zijn voortdurend en de laatste decennia versneld, in beweging. Het in de pas blijven lopen met deze ontwikkelingen vraagt permanente aandacht en inspanning van de organisatie en medewerkers.De organisatie krijgt in toenemende mate behoefte aan medewerkers die veranderingen in functies en taken kunnen en willen opvangen. Voor de medewerkers betekent dit een toenemende noodzaak tot o.v.t. gedurende de gehele loopbaan.Hierdoor is in de organisatie de behoefte aan goed en geschoold personeel groot en zullen de mogelijkheden voor de toekenning van studiefaciliteiten goed en toereikend moeten zijn.Functieondersteunende opleidingen welke noodzakelijk zijn om de functie (blijvend) naar behoren te kunnen vervullen dienen voor rekening van de organisatie te komen (100%).Voor opleidingen die niet noodzakelijk zijn maar wel loopbaanondersteunend, wordt voorzien in het vergoeden van 75% van de kosten van de lesgelden en 100% van de reiskosten op basis van openbaar vervoer en zo nodig het toekennen van studieverlof.Het voorgaande is uitgewerkt en vastgelegd in de nota Opleidingsbeleid 1997-1999 en het Opleidingsplan 1997-1999. Hieraan voorafgaande was het beleid vastgelegd in de nota Opleidingsbeleid 1993-1996. Op de situatie van een steeds veranderende maatschappij dient tijdig te worden ingesprongen. Dit betekent dat de medewerkers moeten worden bijgeschoold. Hierdoor wordt de kwaliteit van de producten en diensten van de gemeente Grave nu en in de toekomst gewaarborgd. Opleiding, vorming en training van de medewerkers is dan ook noodzakelijk. In het jaar 2001 zal een nieuw/geactualiseerd opleidingsplan voor de jaren 2001-2003 worden uitgebracht.

Paragraaf 5.6 Loopbaanbeleid

OmschrijvingOnder loopbaanbeleid wordt verstaan de ontwikkeling die een medewerker in de loop der jaren doormaakt in één functie of in een opeenvolging van functies van gelijk, hoger, maar ook van afbouwend niveau.Het loopbaanbeleid heeft tot doel binnen het kader van de mogelijkheden die de organisatie biedt, optimale ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de medewerkers. Dit beleid geldt voor alle medewerkers.UitgangspuntenRealisering van dit beleid stelt hoge eisen aan andere aspecten van het personeelsbeleid. Het loopbaanbeleid wordt gebaseerd op drie pijlers, te weten:

• a.

  de beoordeling;

• b.

  de belangstellingsregistratie;

• c.

  de organisatiebehoefte.

Dit ter verkrijging van een flexibele, doelmatige en resultaatgerichte organisatie en ontplooiing van medewerkers.

Uitwerking

Bij het loopbaanbeleid wordt vaak meteen gedacht aan carrière. Ontwikkeling kan natuurlijk leiden tot stijgen op de maatschappelijke ladder. Waar mogelijk zal de gemeente Grave zeker daaraan bijdragen. Ook het opleidingsbeleid kan hieraan een bijdrage leveren.

Tot het loopbaanbeleid hoort ook actief handelen in de gevallen waarin geconstateerd wordt dat iemand niet (langer) functioneert overeenkomstig zijn kennen en kunnen.

Niet altijd is dit door de medewerker te beïnvloeden. Van de leiding wordt verwacht dat zij aan deze situatie bijzondere aandacht schenkt.

Het wordt niet altijd direct als stimulerend ervaren dat de leidinggevende eerlijk tegen de medewerker zegt dat in het kader van het loopbaanbeleid er geen verdere mogelijkheden zijn. Toch is dit in veel gevallen een goede zaak. Immers in het geval dat iemand wil doorgroeien en er binnen de organisatie geen mogelijkheden meer zijn, zou een onduidelijke stelling kunnen leiden tot frustratie of demotivatie.

Een eerlijk antwoord geeft de medewerker de keuze zich in de situatie te schikken, dan wel naar een andere passende functie elders uit te zien.

Mocht het echter gewenst zijn voor een individueel personeelslid, het functioneringsgesprek is hiertoe een belangrijk signaleringsinstrument, een loopbaanbeleid te ontwikkelen dan dient dit door de leidinggevende ter besluitvorming te worden aangeboden.

Paragraaf 5.7 Mobiliteit

OmschrijvingEen van de uitdagingen van het gemeentelijk personeelsbeleid is het bevorderen van de in- en externe mobiliteit van het personeel. Mobiliteit is de in-, door- en uitstroom van mensen naar soortgelijke functies of naar functies van een hoger niveau.Mobiliteit is ook het verbreden van de horizon, kennis en ervaring opdoen door tijdelijke, projectmatige of langdurige functiewisseling. Om dit te bevorderen zijn wij aangesloten bij het Mobiliteitsbureau Kring Brabant-Noordoost.UitgangspuntenMobiliteit is om drie redenen van belang:In de eerste plaats omdat er sprake is van een toenemende vergrijzing, met als gevolg de neiging om aan eenmaal ingenomen werkwijzen vast te houden. Op termijn kan dit leiden tot een ongewenste verstarring van de gemeentelijke organisatie met alle nadelige gevolgen van dien.In de tweede plaats is het gemeentelijk takenpakket aan ingrijpende verandering onderhevig, wat een grote flexibiliteit van het personeel vereist.In de derde plaats biedt het voor kandidaten:

• a.

  meer kans op ontplooiing;

• b.

  het vergroten van arbeidsvoldoening;

• c.

  het vergroten van deskundigheid;

• d.

  het vergroten van flexibiliteit.

Uitwerking

Het Mobiliteitsbureau Kring Brabant-Noordoost (KBN) kiest voor een aanpak met drie doelgroepen, te weten:

• 1.

  kandidaten die op basis van vrijwilligheid zich aanmelden bij het mobiliteitsbureau;

• 2.

  kandidaten die boventallig zijn of worden;

• 3.

  kandidaten in een wachtgeldregeling of die herplaatsbaar zijn verklaard.

Alle kandidaten moeten in ieder geval mobiliteitsrijp zijn, dat wil zeggen goed gemotiveerd, weten wat ze kunnen en wat ze willen.

Als mensen van tijd tot tijd van functie wisselen stelt het hen in staat om hun ervaringen te verdiepen en te verbreden, hetgeen de inzetbaarheid vergroot. De belangen van zowel de medewerker als de organisatie lopen hierin parallel.

Wij weten dat mobiliteit binnen de gemeenten laag is. Niet omdat het aan bereidheid zou ontbreken, maar omdat het aan mogelijkheden ontbreekt.

Centraal staat de gedachte dat de kans op mobiliteit toeneemt wanneer je de arbeidsmarkt niet beperkt tot de eigen gemeentelijke organisatie maar vergroot tot, in dit geval, de deelnemende organisaties. Hierbij hoeft het niet te gaan om reguliere vacatures, maar ook om tijdelijke arbeid, projecten, uitwisselingen enzovoort. Hiertoe is vastgesteld een notitie Mobiliteit en is met de deelnemers afgesloten een Mantelovereenkomst Kring Brabant Noordoost.

Paragraaf 5.8 Employability

OmschrijvingOnder employability wordt verstaan de navolgende omschrijving: "de inzetbaarheid en het aanpassingsvermogen van de medewerkers en de bereidheid van de organisaties om hiervoor de ruimte en de mogelijkheden te bieden".UitgangspuntenHet uitgangspunt van employability is het vergroten van de inzetbare kennis en vaardigheden van het personeel en de bereidbaarheid om mobiel te zijn, waardoor de organisatie beter kan inspelen op de veranderende eisen vanuit de omgeving c.q. de kwaliteit van haar dienstverlening kan verbeteren.UitwerkingHoofddoelgroep van employability zijn alle werknemers, maar in het bijzonder werknemers van 40 jaar of ouder en/ of die langer dan vijf jaar in dezelfde functie zitten. Ook moet de werkgever als een doelgroep gezien worden want zij is diegene die de werknemers moet begeleiden en kansen moet bieden.Het is lastig om employability collectief aan te pakken. Het is dus belangrijk vast te stellen wat medewerkers individueel kunnen en willen en wat de kansen en bedreigingen zijn in hun werksituatie/ loopbaan. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij hierbij een actieve rol spelen. Dit kan door middel van een functionerings-/ beoordelingsgesprek waarbij ook gesproken wordt over de verwachtingen die de organisatie heeft met betrekking tot de inzetbaarheid van de medewerkers. Daarbij zal de leidinggevende ook naar de mogelijkheden moeten zoeken om die inzetbaarheid via taakverbreding, functieroulatie of projectmatig werken te verbreden.Een en ander zal worden vastgelegd in een persoonlijk employabilityplan (PEP). Hiertoe is vastgesteld de nota Employability gemeente Grave.

Paragraaf 5.9 Personeelsbeoordeling en functioneringsgesprekken

In deze paragraaf worden de personeelsbeoordeling en het functioneringsgesprek aan de orde gesteld. Personeelsbeoordeling wordt in veel gevallen in een adem genoemd met functioneringsgesprekken, doch beide instrumenten verschillen fundamenteel van elkaar. Het verschil tussen de personeelsbeoordeling en het functioneringsgesprek is schematisch op hoofdzaken als volgt weer te geven: 

Uitgangspunt is om het ene jaar een functionerings- en het volgende jaar een beoordelingsgesprek te houden.

Paragraaf 5.9.1 Functioneringsgesprekken

OmschrijvingOnder personeelsbeoordeling wordt verstaan het oordeel dat door de leidinggevende wordt gegeven over de wijze waarop de medewerker zijn werk heeft verricht en de wijze waarop de medewerker zich heeft gedragen gedurende de beoordelingsperiode. De personeelsbeoordeling is nodig om op verantwoorde wijze beslissingen te kunnen nemen op rechtspositioneel gebied (bijv. vaste aanstelling, bevorderen, belonen e.d.) en de medewerker op een gerichte wijze te sturen in de vervulling van de functie (bijv. opleiding e.d.).UitgangspuntenVoordat tot beoordelen kan worden overgegaan, zal duidelijk moeten zijn wat de functie van de medewerker is. Daarbij zal de leidinggevende duidelijk moeten zijn in wat hij verwacht van de medewerker in een dergelijke functie. Bij de beoordeling zal de leidinggevende volgens een van tevoren vastgesteld aantal uitgangspunten het feitelijk functioneren moeten beoordelen.De beoordeling dient open te zijn, dat wil zeggen dat er met de medewerker over zijn beoordeling gesproken moet kunnen worden.UitwerkingOmdat personeelsbeoordeling een activiteit is die een vervolg dient te krijgen op rechtspositioneel gebied, dient een beoordelingsprocedure omgeven te zijn met procedurele voorschriften die een zorgvuldige totstandkoming van de beoordeling garanderen. Aan het op te stellen systeem moeten de volgende randvoorwaarden worden verbonden:

• a.

  het systeem moet zoveel mogelijk objectiverend zijn;

• b.

  het systeem moet inzichtelijk zijn;

• c.

  de beoordeling moet gebaseerd zijn op de mening van het bureauhoofd;

• d.

  er moet minimaal procedurele begeleiding zijn van het bureau Personeelszaken;

• e.

  het systeem moet een ordelijke rechtsgang mogelijk maken.

In februari 1995 is hiertoe vastgesteld de Nota functioneringsgesprekken en personeelsbeoordeling met de daarbij behorende verordeningen Functioneringsgesprekken en Personeelsbeoordeling. Op basis van deze nota en verordeningen worden de gesprekken thans gehouden. Indien daartoe aanleiding bestaat zullen de nota en de verordeningen worden geactualiseerd.

Paragraaf 5.10 Beloningsdifferentiatie

OmschrijvingDifferentiatie betekent letterlijk: verschil, onderscheid. Differentiatie in beloning is dan ook het verschillend belonen van medewerkers.De hoofddoelstellingen van beloningsdifferentiatie zijn:

• a.

  verhogen van de motivatie en betrokkenheid bij het werk;

• b.

  tot stand brengen van billijke, rechtvaardige beloningsverhoudingen;

• c.

  handhaven of verhogen van de arbeidsprestaties en -productiviteit;

• d.

  komen tot een verbetering van het zelfbeeld van medewerkers.

UitgangspuntenWij aanvaarden het als een gegeven dat in onze maatschappij binnen iedere organisatie gedifferentieerd wordt in de beloning. Om verschillende redenen krijgen medewerkers niet allen dezelfde beloning. De meest bekende en geaccepteerde reden voor beloningsdifferentiatie is het niveau van het werk. Als een ambtenaar een functie vervult waarvoor een hoger niveau is vereist, dan vindt men in het algemeen een hogere beloning gerechtvaardigd. Met de invoering van de organieke functiewaardering is een systeem geïntroduceerd waarbij het niveau van een functie kan worden gewogen.Met beloningsdifferentiatie wordt echter iets anders beoogd. Hierbij gaat het om de wijze waarop een individuele medewerker uitvoering geeft aan zijn functie. Daarbij staat niet de functiewaardering maar de beoordeling van een medewerker centraal.Gedifferentieerd belonen veronderstelt dus het aanwezig zijn van een beoordelingssystematiek waarbij medewerkers op hun werkprestaties worden beoordeeld.UitwerkingBeloningsdifferentiatie kan zowel individueel als collectief worden toegekend. Dit kan bijvoorbeeld via gratificaties, bonussen en groepsbeloning.Beloningsdifferentiatie moet passen binnen de organisatie. Het is een nieuw managementinstrument, net als bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, personeelsbeoordeling, opleidingsbeleid en in de toekomst wellicht ook loopbaanbeleid. Samen met deze instrumenten wordt gewerkt aan de verbetering van de kwaliteit van de medewerkers en ook aan verbetering van de kwaliteit van de diensten en de producten die onze gemeente levert.Er moet een koppeling bestaan tussen de door de organisatie gewenste resultaten en de resultaten van arbeidsgedrag waarop beoordeeld wordt. Het systeem zal op maat moeten worden ontwikkeld waarmee een organisatiebreed draagvlak wordt gecreëerd.Beloningsdifferentiatie is geen op zichzelf staand instrument, maar maakt onderdeel uit van het totale personeelsbeleid en moet in samenhang worden bezien tot de andere managementinstrumenten.

Paragraaf 5.11 Bezoldigingsbeleid

OmschrijvingOnder bezoldiging wordt verstaan al hetgeen de gemeente als werkgeefster direct of indirect in geld, onkostenvergoedingen uitgezonderd, beschikbaar stelt als tegenprestatie voor de door de werknemer verrichte arbeid.UitgangspuntenDe bezoldiging dient in principe te zijn gerelateerd aan de kwaliteit en kwantiteit van de geleverde prestatie. De belangrijkste voorwaarden voor een degelijk bezoldigingsbeleid zijn het hebben van een systeem van functiebeschrijving, een functiewaarderingsregeling, een systeem van functioneringsgesprekken, een personeelsbeoordelingssysteem en beloningsdifferentiatieregeling. Deze zaken zijn vastgelegd in diverse verordeningen.UitwerkingDe salarisniveaus van de functies bij de gemeente Grave worden vastgesteld met behulp van functiewaardering. Dit niveau noemen we het functioneel niveau van de functie.Om dit niveau te kunnen vaststellen wordt elke functie beschreven.De inhoud van de functie bepaalt in belangrijke mate de zwaarte van de functie. Een taak of een groep van taken, zoals die binnen het raam van de voor de gemeente geldende regelingen door of namens burgemeester en wethouders is vastgesteld om door een ambtenaar te worden vervuld, wordt in de functiebeschrijving opgenomen. In onze gemeente is gekozen voor het systeem van organieke functiebeschrijving.Recent zijn alle functies opnieuw beschreven en gewaardeerd. Functioneringsgesprekken, personeelsbeoordeling en beloningsdifferentiatie zijn ingevoerd en daar wordt mee gewerkt.De Bezoldigingsverordening en de Regeling Organieke functiewaardering zijn onlangs gewijzigd en ter instemming aan het Georganiseerd Overleg aangeboden. 

Paragraaf 5.12 Overleg en medezeggenschap

OmschrijvingHet overleg tussen leiding en medewerker over aangelegenheden die het werk betreffen wordt gevoerd in het werkoverleg. Het overleg tussen een vertegenwoordiging van het gemeentebestuur en een vertegenwoordiging van de werknemersorganisaties over aangelegenheden van algemeen belang voor de rechtstoestand van de ambtenaren met inbegrip van de algemene regels volgens welke het personeelsbeleid zal worden gevoerd, vindt plaats in de commissie voor Georganiseerd Overleg (GO).Door het van toepassing verklaren van de Wet op de Ondernemingsraden op de gemeenten dient in de Ondernemingsraad (OR) met een vertegenwoordiging van het ambtelijk personeel met de secretaris overleg te worden gevoerd over een aantal met name genoemde onderwerpen in de Wet op de Ondernemingsraden.UitgangspuntenHet belang van overleg, medezeggenschap en informatie is formeel vastgelegd in de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling, de Arbo-wet en in de Wet op de Ondernemingsraden.De basis voor medezeggenschap wordt gevormd door de erkenning van de mens als mondig, capabel en zichzelf ontplooiend wezen dat steeds zal proberen zijn eigen (arbeids)situatie te beïnvloeden.Van medezeggenschap is sprake als medewerkers daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op het besluitvormingsproces.Dit betekent ook dat medewerkers hun oordeel kunnen uitspreken over te nemen beslissingen met de zekerheid dat hun oordeel in de afweging wordt meegewogen.UitwerkingBij de uitwerking wordt eerst ingegaan op de vormen van overleg. Doorgaans worden twee vormen van overleg onderscheiden, te weten:

• a.

  het werkoverleg;

• b.

  het vertegenwoordigend overleg: het overleg van verenigingen van

werknemers met de werkgever in de commissie voor Georganiseerd Overleg (GO) en in de Ondernemingsraad (OR).Deze vormen van overleg zijn allen in onze gemeente van toepassing.Ad a. WerkoverlegBinnen de organisatie van de gemeente Grave voert men op verschillende niveaus werkoverleg.Werkoverleg is iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen het hoofd en zijn ondergeschikten als groep, waarin informatie wordt uitgewisseld over en invloed wordt uitgeoefend op beslissingen van het hoofd over het werk en de werkomstandigheden. Hiertoe is een notitie opgemaakt. Nagegaan zal worden of deze notitie dient te worden geactualiseerd.Ad b. Georganiseerd Overleg en OndernemingsraadIn de Commissie voor Georganiseerd Overleg wordt beraadslaagd over het door de gemeente te voeren sociaal beleid, waaronder de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden.De commissie is samengesteld uit een vertegenwoordiging van het gemeentebestuur en een vertegenwoordiging van de vakorganisaties. Zij bespreken die zaken die de totale organisatie betreffen of van belang zijn voor de collectieve belangenbehartiging.Uitgezonderd zijn die zaken waarover in het landelijk of sectoraal overleg al overeenstemming is bereikt tussen het College van Arbeidszaken van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de vakbonden.Met de invoering van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) heeft het Georganiseerd Overleg (GO) een andere positie gekregen. Aan de invoering van zowel de OR als het GO liggen nota’s ten grondslag.

Paragraaf 5.13 Managementontwikkeling

OmschrijvingOnder managementontwikkeling wordt verstaan een permanent proces van afstemming van aanwezig en noodzakelijk managementpotentieel (mensen) en managementsystemen (instrumenten). Managementontwikkeling vraagt speciale aandacht.Of men nu spreekt over structuurverandering, cultuurverandering of budgethouderschap, het welslagen hangt voor een belangrijk deel af van de wijze waarop het management hiermee omgaat.UitgangspuntenDe richting en de inhoud van managementontwikkeling kunnen het best worden gekenschetst met korte typeringen:

• a.

  meer bedrijfsmatig beheersen en besturen;

• b.

  sturen op hoofdlijnen;

• c.

  eigen maken van een meer zakelijke houding;

• d.

  behouden van gewenste cultuurkenmerken;

• e.

  bijstellen van ongewenste cultuurkenmerken

Managementontwikkeling zal toegespitst en vertaald moeten worden naar de situatie in de gemeente Grave.UitwerkingHet management-niveau verricht activiteiten die zowel met sturen als met beheersen te maken hebben.Met sturen wordt bedoeld: het bewaken van de grote lijnen, het inspelen op omgevingsfactoren, het stellen van doelen (doelgerichtheid) en het inzetten van de juiste middelen.Activiteiten op dit gebied worden beoordeeld op effectiviteit, de mate waarin (bedrijfs)doelstellingen worden gehaald.Met beheersen wordt de operationalisering van de gestelde doelen bedoeld (doelmatigheid).Deze activiteiten worden beoordeeld op efficiëntie, de mate waarin de bedrijfsdoelstellingen met een minimum aan energie (meestal aangegeven in termen van geld, mensen en middelen) gerealiseerd worden binnen de gestelde termijnen.Alle niveaus van leidinggevenden dienen te beschikken over vaardigheden welke betrekking hebben op de zogenaamde generale managementaspecten. Het betreft hier de volgende vaardigheden:

• a.

  sociale vaardigheden;

• b.

  zelfstandigheid;

• c.

  creativiteit;

• d.

  politieke vaardigheid;

• e.

  vaardigheden in het omgaan met informatie;

• f.

  vaardigheden in het omgaan met leiderschapsvaardigheden.

Managementontwikkeling zal een continue activiteit moeten worden. Opleiding, vorming en training, alsmede discussie, bijvoorbeeld over stijl van leidinggeven, wie doet wat en wie is verantwoordelijk, is hierbij essentieel.

Paragraaf 5.14 Deeltijdarbeid

OmschrijvingEr is sprake van deeltijdarbeid bij een dienstverband van gemiddeld minder dan de algemeen geldende gemiddelde werktijd van 36 uur per week.UitgangspuntenIn beginsel zal het werken in deeltijd voor alle functies mogelijk moeten zijn, tenzij hogere belangen (met name het dienstbelang) zich daartegen verzetten.Het deeltijdbeleid raakt als element van het personeelsbeleid een tweetal andere beleidsterreinen van de gemeentelijke overheid: het beleid ten aanzien van emancipatie en van de werkgelegenheid. De wensen en mogelijkheden vanuit deze invalshoeken zullen geïnventariseerd en op elkaar afgestemd moeten worden. De bijdrage vanuit het personeelsbeleid kan zijn het werken in deeltijd te stimuleren door zoveel mogelijk belemmeringen uit de weg te nemen. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de wettelijke kaders.UitwerkingDeeltijd dient voor alle functies mogelijk te zijn, tenzij het dienstbelang zich daartegen verzet.Regelingen, rechten en plichten dienen voor deeltijders en voltijders op gelijke wijze gegarandeerd te worden.Het minimum aantal uren voor een dienstverband met de gemeente is in principe 16 uur per week.Bij de uitwerking van de arbeidsvoorwaarden dient telkenmale aandacht besteed te worden aan positie van deeltijders.

Paragraaf 5.15 Arbeidsomstandigheden

OmschrijvingZoals het woord al aangeeft gaat het hier om de omstandigheden waaronder het personeel`werkt. Het beleid van de werkorganisatie moet er op gericht zijn dat een ieder "veilig, gezond en met voldoening" kan werken.UitgangspuntenHet bovenstaande geeft in het bijzonder de intentie aan van de Arbeidsomstandighedenwet en het daarop gebaseerde Arbeidsomstandighedenbesluit. Voor de organisatie betekent dit het voeren van een sociaal beleid ten aanzien van veiligheid, gezondheid en welzijn in het werken en wel naar "de beste inzichten van wetenschap en techniek". De wet gaat daarbij uit van samenwerking en overleg tussen werkgever en werknemers.Gelet op deze gemeenschappelijke verantwoordelijkheid spelen verschillende betrokkenen een rol bij de opzet en uitvoering van het arbeidsomstandighedenbeleid, te weten: de werkgever, het georganiseerd overleg, de ondernemingsraad, het werkoverleg, de bedrijfsarts, de individuele werknemers.Vanaf 1 januari 1993 gelden in alle landen van de Europese Unie op het werk dezelfde minimumregels voor veiligheid en gezondheid.Het in de lidstaten van de Europese Unie beter afstemmen van de arbeidsomstandigheden gebeurt door middel van drie sociale richtlijnen, te weten de Daderrichtlijn, de Richtlijn Arbeidsplaatsen en de Richtlijn Arbeidsmiddelen. In Nederland zijn de richtlijnen verwerkt in de Arbeidsomstandighedenwet.UitwerkingDe aspecten (veiligheid, gezondheid en welzijn), die in het te voeren sociaal beleid nadere aandacht moeten hebben, zullen apart worden belicht.

1. Veiligheid

• a.

  Onveilige werksituaties zullen zoveel mogelijk vermeden (moeten) worden.

• b.

  Veiligheidsvoorschriften (zowel schriftelijk als mondeling) en beschermende middelen dienen resp. nageleefd en gebruikt te worden.

• c.

  Voorlichting ter voorkoming van ongevallen (preventie).

• d.

  Bijhouden van een wettelijk verplicht gestelde ongevallenregistratie.

2. Gezondheid

• a.

  De Arbo-unie Limburg (Arbo- en Bedrijfsgezondheidsdienst), vestiging Boxmeer, behartigt de bedrijfsgezondheidszorg.

• b.

  Verzuimbegeleiding dient te geschieden onder verantwoordelijkheid van de leidinggevenden.

• c.

  Op basis van vrijwilligheid vinden er periodieke onderzoeken plaats.

3. WelzijnDe Arbo-wet spreekt over "de grootst mogelijke aandacht voor het welzijn van de werknemer".Het begrip "welzijn" is zeer moeilijk te concretiseren. Voor iedereen heeft het een eigen betekenis, iedereen heeft dan ook zijn eigen normen waarop toetsing plaatsvindt.Hoewel de Arbo-wet terecht uitgaat van de functie zelf als voornaamste bron van arbeidsvoldoening, kunnen op het gebied van:

• a.

  fysieke arbeidsomstandigheden;

• b.

  de arbeidsverhoudingen;

• c.

  de arbeidsvoorwaarden; enige criteria worden gesteld.

Ad aDe huisvesting, de inrichting van de werkplek en de faciliteiten kunnen bijdragen tot het welzijn van de medewerkers. Indien daar voldoende aandacht aan wordt besteed, heeft dit een positief effect op de arbeidsvoldoening.Ad bGoede arbeidsverhoudingen kunnen eveneens een bijdrage leveren aan "het zich welbevinden". In de eerste plaats gaat het hier om de werksfeer, de onderlinge verhoudingen binnen het eigen bureau dan wel de eigen sector. Zowel in het werkoverleg als in de functioneringsgesprekken kan hieraan aandacht worden besteed.Ad cArbeidsvoorwaarden spelen uiteraard een belangrijke rol ten aanzien van mogelijke voldoening. De arbeidsvoorwaarden voor gemeenteambtenaren worden op sectoraal niveau (sector gemeenten) afgesproken tussen het College voor Arbeidszaken (een onderdeel van de VNG) en de vertegenwoordigers van de vakcentrales. Door de toenemende complexiteit van taken en de aanwezigheid van een aantal specifieke elementen (bijv. medische aspecten) zal het noodzakelijk zijn dat een aantal taken door meer gespecialiseerde functionarissen wordt uitgevoerd. Dit doet niets af aan het uitgangspunt dat het sociaal beleid zoveel mogelijk uitgevoerd dient te worden door de leidinggevenden. - De arts van de bedrijfsgezondheidsdienst kan door de ambtenaar rechtstreeks worden geconsulteerd ter zake van gezondheidsproblemen die naar zijn mening met zijn arbeidssituatie kunnen samenhangen.- Ter realisering van optimale veiligheidsomstandigheden en ter ondersteuning van het personeelsbeleid vindt periodiek overleg plaats tussen het bureau Personeelszaken als coördinatiepunt vanuit de organisatie, de gemeentesecretaris en de bedrijfsarts c.q. Arbo- deskundige.Voornoemd overleg kent twee aandachtsvelden, te weten:

• a.

  de individuele medewerkers;

• b.

  de arbeidsomstandigheden in de organisatie.

De werkzaamheden die hieruit voortvloeien zijn als volgt aan de beide aandachtsvelden toe te delen:Ad a.- behandeling van individuele problematieken;- begeleiding van verzuim ten gevolge van arbeidsongeschiktheid;- begeleiding van de procedure tot afkeuring, herplaatsing op medische of sociale indicatie.Ad b.- het zich op de hoogte houden van schadelijke invloeden gelegen in de aard van de arbeid, werktijden, arbeidsmilieu of arbeidstempo;- het bevorderen van goede arbeidsverhoudingen.Een en ander is als volgt geregeld:

• 1.

  individuele probleemsituaties worden in eerste instantie binnen het periodiek overleg besproken.Voor zover de oplossing van de probleemsituatie geen inbreng van de leiding van het bureau nodig maakt, blijft de beraadslaging binnen het overleg en vindt terugkoppeling naar het bureauhoofd plaats via het bureau Personeelszaken.

• 2.

  probleemsituaties welke de organisatie betreffen, worden aan het managementteam medegedeeld.

• 3.

  vanuit het overleg kunnen gevraagd en ongevraagd adviezen worden uitgebracht aan managementteam en/of college van burgemeester en wethouders. Als voorbeeld moge dienen adviezen inzake afkeuringen/herplaatsingen.

Door de gemeenteraad is de Intentieverklaring en door B&W de Nota Arbeidsomstandighedenbeleid gemeente Grave, vastgesteld.Uitvoering gevend aan de Intentieverklaring en de Nota is in het leven geroepen een Arbocommissie die thans met de uitvoering hiervan bezig is.

Paragraaf 5.16 Integer handelen

OmschrijvingOnder integer handelen wordt verstaan, alle gedragingen (waaronder ook het niet-handelen of nalaten) in en buiten de ambtelijke functie die niet in strijd zijn of op gespannen voet staan met waarden en normen die men in redelijkheid van een functionaris binnen de overheid mag verwachten.UitgangspuntenDe medewerker moet dus zuiver op de graat zijn. De gemeente werkt zonder aanziens des persoon en is er allereerst voor de Graafsche bevolking. De gemeente is betrouwbaar, als zij iets zegt, is dat waar.Bij integriteit gaat het om de vraag of in concrete situaties naar eer en geweten het publieke belang is gediend. Degenen die regelingen en verordeningen vaststellen en uitvoeren dienen zich als eerste aan die regelingen en andere wettelijk bepalingen te houden.Voor de kwaliteit van het gemeentelijk handelen is het van belang dat waarden en normen worden nageleefd. Daarbij zijn ook aspecten als loyaliteit, collegialiteit, zorgvuldigheid en geloofwaardig aan de orde.Zodra blijkt dat de overheidsfunctionaris bij de burger geen vertrouwen meer heeft, komt het openbaar bestuur in een kwaad daglicht te staan. Tegelijkertijd komt daarmee de rechtstaat onder druk te staan. Het geschade vertrouwen herstellen kost veel moeite en tijd.De geloofwaardigheid van de gemeente is in het geding zodra zich binnen de personele bezetting "machtsbederf" voordoet. Er kan dan sprake zijn van ongewenste beïnvloeding van beslissingen, van het niet uitvoeren van collegebeslissingen, van het niet opvolgen van voorschriften, van het ontwijken van bepalingen waar dat niet de bedoeling van de wetgever is, van het schenden van ongeschreven regels en normen en van het plegen van strafbare feiten.UitwerkingOver welke kwaliteiten moet de medewerker beschikken om integer te zijn?Het gaat dan om kwaliteiten en persoonlijkheidskenmerken, die uit 'de oude doos' lijken te komen: loyaliteit, dienstbaar, onkreukbaar, betrouwbaar, fatsoen, moraliteit, zuiver van oogmerk, zorgvuldig, vertrouwenwekkend, oprecht, rechtschapen, open, onschendbaar, onomkoopbaar, onafhankelijk en goeder trouw. Ofschoon deze opsomming niet uitputtend is bedoeld, geven deze kwaliteiten wel mede inhoud aan het abstracte begrip "waarden en normen".Ook vernieuwingsprocessen in de ambtelijke organisatie - met meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor de medewerkers door bijvoorbeeld mandateren, meer bedrijfsmatig werken, externe gerichtheid, efficiency, ontkokering, en dergelijke - noodzaakt de vermelde kwaliteiten te bewaken en te versterken. De maatschappelijke context - individualisering, egoïsme, agressie, marktmechanisme, globalisering, calculerende burgers, enzovoort - maakt het er weliswaar niet eenvoudiger op, maar wel des te noodzakelijker.Vandaar dat een leidraad voor integer handelen voor medewerkers- en de praktizering ervan - van groot belang is.Deze is toegespitst op enkele algemene kenmerken en gaat in op het aannemen van geschenken en dergelijke, respectievelijk op het uitoefenen van nevenactiviteiten.Integer handelen en integriteit zijn belangrijke persoonlijke kenmerken. Ieder is in dat opzicht in eerste instantie zelf verantwoordelijk. Voorts wordt de direct leidinggevende ook verantwoordelijk; hij maakt en houdt het onderwerp integriteit bespreekbaar binnen zijn organisatieonderdeel en blijft er alert op dat daarbinnen optimale garanties zijn voor integer handelen. Voorts is hij er verantwoordelijk voor dat de administratieve organisaties en de procedures zodanig zijn ingericht dat medewerkers niet in een kwetsbare en aan verleiding blootstaande positie verkeren.De handhaving van de leidraad is een belangrijk onderdeel van zijn verantwoordelijkheid. Zijn medewerkers hebben recht op controle en op goede en zorgvuldige procedures en werkwijzen.De medewerker geeft in zijn externe en interne contacten aan integer te zijn door respect te tonen voor democratisch tot stand gekomen regelgeving, inclusief de intern vastgestelde beheersvoorschriften. Oneigenlijke beïnvloeding van de onafhankelijkheid van het gemeentebestuur en van gemeenteambtenaren vindt hij onaanvaardbaar.Een Leidraad integer handelen is opgemaakt en aan het GO ter instemming aangeboden.

Paragraaf 5.17 Onkostenvergoedingen

OmschrijvingNaast de vergoedingen die te maken hebben met de geleverde arbeid, zijn er vergoedingen die meer het karakter van onkostenvergoeding hebben, dan wel bedoeld zijn als bijdrage in de gemaakte kosten.Tot deze groep horen auto-, telefoonkostenvergoeding, vergoeding voor reis- en verblijfkosten.UitgangspuntenOp het gebied van onkostenvergoeding in het algemeen zijn geen specifieke uitgangspunten geformuleerd. In het algemeen kan worden gesteld dat, in een periode waarin de middelen voor de gemeenten schaarser zijn geworden, het nodig is dat de arbeidsvoorwaarden en omstandigheden waaronder het personeel werkt, worden gegarandeerd en sober worden gehouden.UitwerkingVergoedingsregelingen met het doel de ten behoeve van de gemeente gemaakte kosten te vergoeden, zullen van reële bedragen uitgaan. Dat betekent het vaststellen van vergoedingsbedragen op basis van de werkelijk gemaakte kosten. Voor vergoedingen waarbij die relatie niet of niet meer aanwezig is, kan geen sprake zijn.Voor wat betreft de autokosten-, fiets-, bromfiets- en maaltijdenvergoeding bij overwerk of dienstreizen is aansluiting gezocht bij de Rijksregeling. Geïnventariseerd zijn alle secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze zijn niet buitensporig en zullen, indien nodig, na overleg met het GO worden aangepast.

Paragraaf 5.18 Regeling in het kader van FPU Gemeente

OmschrijvingIn het afgesloten arbeidsvoorwaardenakkoord voor de sector gemeenten is afgesproken met ingang van het jaar 2000 gelden ter beschikking te stellen voor stimulering van de FPU (FPU Gemeenten).UitgangspuntenDe FPU Gemeenten is opgenomen in de CAR/ UWO en is een recht voor de ambtenaar. Op lokaal niveau kan de werkgever de deelname aan de regeling beïnvloeden door het aanbieden van bepaalde faciliteiten. Deze faciliteiten dienen in een lokale regeling te worden vermeld. Voor dit lokale beleid is 0,1% van de lokale loonsom beschikbaar.UitwerkingOp 11 juli 2000 is door ons vastgesteld de Regeling in het kader van de FPU Gemeenten. Hierin zijn de faciliteiten opgenomen waarvoor de ambtenaar, bij deelname aan de regeling, in aanmerking zou kunnen komen. De uitvoering van het personeelsbeleid is gelegd bij de leidinggevenden. Zij zullen dan ook, indien daartoe aanleiding bestaat, aanvragen om een tegemoetkoming FPU indienen.Aan het personeel is bekend gemaakt de regeling alsmede het ter beschikking gestelde budget.In het Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden is overeengekomen dat het Georganiseerd Overleg jaarlijks wordt geïnformeerd over de aanwending van dit budget.

Paragraaf 5.19 Andere onderwerpen

Andere onderwerpen die aandacht behoeven zijn:EmancipatieFaciliteiten i.v.m. verzorgingstakenWet SamenToekomstige arbeidsvoorwaarden (cafetariamodel)Informatieverstrekking aan het personeel.