Bewust belonen

Inleiding

De gemeente Krimpen aan den IJssel heeft met de reorganisatie 2009 een nieuwe weg ingeslagen. Daarin past een nieuw beloningsbeleid en in de invoering van een nieuwe Regeling gesprekkencyclus. De nadruk komt met dit nieuwe beleid te liggen op Bewust belonen.

Bewust belonen is gericht op het binden en boeien van medewerkers, het meer gestructureerd belonen van de flexibele inzet van medewerkers en waardering geven aan arbeidsprestaties.

Het nieuwe beloningsbeleid Bewust belonen vervangt het beloningsbeleid uit 2000. Bewust belonen geeft invulling van flexibel belonen als aanvulling op de nieuwe Bezoldigingsregeling en werkt tegelijk de nadere regels flexibel belonen van deze regeling uit.Deel I Kader Beloningsbeleid

1.Beloningsbeleid

In de huidige situatie wordt een medewerker ingedeeld in zijn functieschaal en groeit bijna automatisch jaarlijks (bij voldoende beoordeling) met een periodiekstap naar het maximum van zijn schaal. Ongeveer tweederde van de medewerkers heeft het maximum van zijn functieschaal. Met dit gegeven wordt bij de inrichting van het beloningsbeleid rekening gehouden.

Een modern beloningssysteem is een instrument binnen het personeelsbeleid, waarmee –naast functiezwaarte en anciënniteit- prestaties (resultaten) en het voldoen aan competenties leiden tot beloning van een medewerker.

Anders gezegd: de vaste componenten van het beloningsbeleid (beloning van functiezwaarte en het arbeidsvoorwaardenpakket, zoals verlof, pensioen etc.) blijven ongemoeid. Bewust belonen richt zich op het belonen van resultaten, competenties en inzet.

1.1 Doel algemeen

Beloningsbeleid is een mix van arbeidsvoorwaarden, die in de juiste mate en juiste combinatie wordt samengesteld, met als doel:

• ·

  aantrekken, binden en boeien van de juiste medewerkers

• ·

  motiveren en stimuleren van gewenst gedrag en attitude

• ·

  gedrag afstemmen op specifieke beleids- en/of afdelingsdoelstellingen

• ·

  waardering tonen voor inzet en extra inspanningen

• ·

  leggen van een directe relatie tussen gemaakte afspraken en behaald resultaat

  • 1.

    2 Afdelingsdoelen

De specifieke doelstellingen voor de afdelingen zijn:

• ·

  De leidinggevende zorgt voor een eenduidige toepassing van het beloningsbeleid binnen zijn afdeling / team.

• ·

  De leidinggevende communiceert met zijn medewerkers transparant over de toepassing van dit beleid. Dat betekent bijvoorbeeld dat de leidinggevende kan uitleggen waarom hij een bepaalde beloning geeft. Een leidinggevende hoeft over zijn besluit geen verantwoording af te leggen aan zijn medewerkers.

• ·

  Het beloningsbeleid moet een eenduidige toepassing tussen de afdelingen bevorderen.

1.3 Uitgangspunten

Het beloningsbeleid:

• ·

  vormt voor alle betrokkenen een stimulans en moet billijk zijn

• ·

  laat het onderscheid in prestaties terugkeren in beloningsverschillen

• ·

  bevordert ontplooiing

• ·

  moet voor iedereen inzichtelijk en begrijpelijk zijn

• ·

  maakt de arbeidskosten op een redelijk niveau beheersbaar

• 1.

  4 Randvoorwaarden

  • ·

    transparantie en duidelijkheid voor betrokkenen

  • ·

    financiële middelen

  • ·

    draagvlak management en medewerkers

  • ·

    vanzelfsprekende cultuur van durven aanspreken op prestatie/gedrag

1.5 Rechtspositioneel instrumentarium

De huidige gemeentelijke rechtspositie (CAR-UWO) biedt voldoende ruimte om bewust te belonen. Het beloningsbeleid is een lokale aangelegenheid en is vastgelegd in de gemeentelijke Bezoldigingsregeling. Een nieuwe Bezoldigingsregeling is opgesteld, waarin het arbeidsrechtelijke kader voor dit beloningsbeleid is opgenomen.

De CAR-UWO geeft ook de basis voor het toekennen van extra verlof en gratificaties in verband met het functioneren van een medewerker.

Bewust belonen geeft de uitvoeringsregels aan omtrent flexibele beloning, gebaseerd op hoofdstuk III Instrumenten van flexibele beloning van de Bezoldigingsregeling. Bij Bewust belonen staan de resultaten, het functioneren en het belonen van een medewerker centraal. De Uitvoeringsregeling Flexibel belonen vermeldt de soorten beloningen en de voorwaarden voor toekenning.

1.6 Toegevoegde waarde

Het rechtspositionele instrumentarium biedt voldoende mogelijkheden om bewust en flexibel te belonen. De kunst is om deze mogelijkheden ook daadwerkelijk te benutten.

Door het stellen van doelen, het maken van resultaat- en competentieafspraken, en de controle op de voortgang kunnen leidinggevenden op resultaten sturen en belonen. De beoordelingssystematiek sluit hierop aan.

Om te komen tot bewust belonen is een denkkader en uitvoeringskader nodig waarbinnen de beloningsgrond en beloningsvorm worden bepaald, en waarbinnen leidinggevenden kunnen handelen. De beloningsmogelijkheden met bijbehorende criteria dienen bij leidinggevenden en medewerkers bekend zijn. Op die wijze levert het beloningsbeleid een bijdrage aan het realiseren van het voor de organisatie gewenste gedrag en houding van de medewerkers.

1.7 Context

In een goed integraal strategisch personeelsbeleid zijn de P&O instrumenten op elkaar afgestemd en is er samenhang tussen de instrumenten. Onder P&O instrumenten worden onder andere verstaan: de methode van functiebeschrijving, de planning- en controlcyclus, de gesprekkencyclus, het beloningssysteem en het opleidingsbeleid etc.

2. Beloningsgrondslagen

Bij de invulling van de mogelijkheden voor bewust belonen is het in de eerste plaats belangrijk te kiezen voor de juiste mix van beloningsgrondslagen. Daarna worden de onderlinge verhoudingen van de beloningsgrondslagen vastgesteld.

2.1 Beloningsgrondslagen algemeen

De volgende elementen van de arbeidsrelatie behoren tot de beloningsmix:

• ·

  aanstelling

• ·

  functiezwaarte

• ·

  anciënniteit

• ·

  resultaten

• ·

  competenties

• ·

  inzet

• ·

  marktwaarde

  2.1.1 Aanstelling

  De onderdelen van het arbeidsvoorwaardenpakket die het karakter hebben van beloning behorend bij de aanstelling zijn bijvoorbeeld: de pensioenregeling, de verlofregeling etc. Onder aanstelling wordt ook verstaan het dienstverband op grond van een arbeidsovereenkomst.

  De beloningselementen van de aanstelling zijn niet afhankelijk van het functioneren van een medewerker en blijven hier verder buiten beschouwing.

  2.1.2 Functiezwaarte

  De functiezwaarte speelt bij de toekenning van beloning een belangrijke rol. Functiezwaarte is een pijler binnen het salarisgebouw van vrijwel elke organisatie. De uitslag van de functiewaardering koppelt de functie aan een bepaalde salarisschaal (functieschaal) en staat daarmee vast. De functieschaal geeft de maximale salariëring aan.

  2.1.3 Anciënniteit

  Anciënniteit heeft betrekking op ervaringsjaren in de functie. Beloning op basis van anciënniteit houdt in dat een medewerker jaarlijks een periodiek stijgt op de salarisladder totdat het maximum van de functieschaal is bereikt. Het toekennen van een periodiek geschiedt tot nu toe min of meer automatisch, ook als sprake is van een onvoldoende beoordeling. Met dit nieuwe beleid komt hier verandering in.

  Een ander aspect van het begrip anciënniteit is gerelateerd aan de fase in de loopbaan van een oudere medewerker. Vanuit het organisatiebelang (behouden en overdragen van kennis en ervaring) en het belang van de medewerker kan het namelijk wenselijk zijn afspraken te maken over loopbaanombuiging of demotie. Demotie is het accepteren van een andere (‘lagere’) functie of minder zware taken onder inlevering van salaris. In deze context gaat het met name om een set van (financiële) maatregelen die ervoor zorgt dat deze ombuiging plaatsvindt.

  2.1.4 Resultaten

  Bewust belonen betekent sturen op resultaat en het maken van werkafspraken, zodat het doorlopen van de salarisschaal geen automatisme is. Op basis hiervan kan een medewerker periodiek(en) verdienen of onthouden worden. De mogelijkheid blijft bestaan om een eenmalige beloning toe te kennen voor incidentele prestaties.

  2.1.5 Competenties

  Naast resultaten kunnen competenties of de groei in competenties worden toegepast als beloningsgrondslag. Waardering kan tot uiting komen in eenmalige of structurele vorm.

  2.1.6 Inzet

  Als aanvulling op eerder genoemde grondslagen kan de beloningsgrondslag inzet worden gehanteerd. Met inzet wordt hier bedoeld de (incidentele) extra inspanningen van een medewerker, die uitgaan boven wat van hem verwacht mag worden op grond van zijn functiebeschrijving, uitgewerkt in werkafspraken. Deze (incidentele) extra inspanningen kunnen leiden tot (eenmalige, niet structurele) extra beloning.

  2.1.7 Marktwaarde

  De beloningsgrondslag marktwaarde is van een andere orde, omdat deze grondslag losstaat van het functioneren van een medewerker. Deze grondslag houdt in dat de hoogte van de beloning mede kan worden bepaald door de vraag- en aanbodverhouding (schaarste) van een bepaalde functie(groep) of de marktwaarde van een specifiek persoon (zijn kwalificaties). Voorbeeld: arbeidsmarkttoelage.

2.2 Beloningsgrondslagen Krimpen aan den IJssel

De optimale mix van beloningsgrondslagen is afhankelijk van de cultuur en de boodschap die de organisatie wil uitdragen met het toekennen van een beloning.

De gemeente Krimpen aan den IJssel legde tot nu toe het zwaartepunt bij functiezwaarte. Functiewaardering is namelijk het belangrijkste instrument voor de koppeling tussen de organieke functie en de salarisschaal (inclusief aanloopschaal). Binnen de grenzen van de salarisschaal is er speelruimte bij de toekenning van de periodieken.

Nadrukkelijker dan voorheen worden, naast de structurele looncomponenten, nu ook incidentele looncomponenten toegekend. De aanwending van de ‘beloningsspeelruimte’ kan berusten op de beloningsgrondslagen ‘resultaten’, ‘competenties’ en ‘inzet’. De beloningsgrondslag ‘marktwaarde’ wordt alleen gebruikt als behoefte is aan een bepaalde deskundigheid, die op andere wijze niet te verkrijgen is.

3 Beloningskenmerken

De wijze waarop de beloningsgrondslagen wordt toegepast noemen we de beloningskenmerken. Daarbij maken we onderscheid tussen:

• ·

  incidenteel en structureel

• ·

  positief en negatief

• ·

  individu en groep

• ·

  moment en frequentie

  3.1 Incidenteel en structureel

  Er bestaat een belangrijk verschil tussen incidentele en structurele beloningsvormen.

  Incidentele beloningsvormen (bijvoorbeeld een gratificatie, schouderklop etc.) worden eenmalig toegekend en werken dus niet door naar de toekomst. Deze beloningsvormen zijn veelal gebaseerd op de beloningsgrondslagen resultaten en inzet.

  Structurele beloningsvormen (bijvoorbeeld een extra periodiek) worden op een bepaald moment toegekend en werken vervolgens voor onbepaalde tijd door naar de beloning van de medewerker in de toekomst. Deze vormen zijn in de regel gebaseerd op de beloningsgrondslagen functiezwaarte, anciënniteit en competenties.

  De verhouding tussen incidentele en vaste beloning moet in evenwicht zijn. Te weinig geld uittrekken voor incidentele beloning doet het idee van bewust belonen teniet. Terwijl een te groot deel incidentele beloning kan zorgen voor onrust en discussie over beloningsbesluiten. Een complicerende factor daarbij is dat ongeveer tweederde van de medewerkers het maximum van de functieschaal heeft bereikt. Dit gegeven heeft wel invloed op de toepassing van dit personeelsinstrument, met name op de keuze voor incidentele of vaste vergoeding.

  3.2 Positief en negatief

  Incidentele en structurele beloningsvormen zijn ‘positieve’ beloningen.

  Bewust belonen kan niet leiden tot verlaging van het vaste salaris van de medewerker. Dergelijke negatieve beloningsmaatregelen zijn niet mogelijk, behalve in een disciplinair traject.

  Bij onvoldoende functioneren zijn wel incidentele ‘negatieve’ beloningen toegestaan, zoals bevriezen normale periodiek of beloningsafspraken. Ook is mogelijk in die situatie de arbeidsmarkttoelage stop te zetten of niet te verlengen.

  Generieke salarisaanpassingen als gevolg van de Cao blijven onverminderd van kracht.

  3.3 Individu en groep

  Individueel belonen is aan de orde wanneer de resultaten aan een medewerker kunnen worden toegerekend. Ook inzet en de toepassing van de gewenste functionele competenties zijn factoren, die de medewerker zelf beïnvloedt en voor individuele beloning in aanmerking komen.

  Anders ligt dat wanneer een medewerker voor zijn resultaten sterk afhankelijk is van de input die hij krijgt van collega’s. Soms is er geen sprake van herkenbare individuele resultaten, maar meer van groepsresultaten. In die situatie ligt groepsbeloning meer voor de hand.

  3.4 Moment en frequentie

  In het laatste gesprek van de gesprekkencyclus -het zogenaamde resultaatgesprek- wordt de beoordeling vastgesteld. Dit gesprek vindt in het algemeen plaats aan het eind van het jaar. Daarom ligt het voor de hand 1 januari zo veel mogelijk als periodiekdatum te hanteren, enkele uitzonderingen daargelaten.

  In het algemeen worden beloningen het meest gewaardeerd wanneer ze worden gegeven direct nadat het resultaat is gehaald. Deze gedachte sluit aan bij die van Bewust belonen. Met name bij beloningen in natura en bij incidentele beloningen kan men een ‘boter-bij-de-vis beleid toepassen door direct na het behaalde resultaat een beloning toe te kennen.

  Om dat te bewerkstelligen is het noodzakelijk afdelingshoofden het (onder)mandaat te geven om beloningsbeslissingen te nemen.

Deel II Bewust belonen

Bij de invoering Bewust belonen is het streven te komen tot integraal beloningsbeleid. Een integraal beloningsbeleid bestaat uit een drietal onderdelen, die samen een geheel vormen. Deze onderdelen zijn:

• §

  Functiewaardering voor het bepalen van de vaste beloningscomponent en is een gegeven

• §

  Inschalingsbeleid voor eenduidigheid bij inschaling en doorstroom in de functie

• §

  Flexibele beloning voor het honoreren van herkenbaar afwijkende prestaties

Hierna wordt ingegaan op het inschalingsbeleid en flexibele beloning. Functiewaardering blijft verder buiten beschouwing.

Bij het realiseren van integraal beloningsbeleid zijn een aantal onderwerpen essentieel:

• §

  maximale salariëring functie;

• §

  hoogte van inschaling en tempo om het maximum schaal te bereiken;

• §

  mogelijkheid van flexibele beloningen.

4.Inschalingsbeleid

Het inschalingsbeleid is een van de componenten van Bewust belonen. Hierin wordt de inschaling geregeld voor nieuwe en zittende medewerkers. Hierbij hoort ook het eventueel toekennen van een arbeidsmarkttoelage. Voor een (toekomstig) medewerker is voor het aanvaarden van een bepaalde functie bepalend hoe het totaal pakket er uit ziet.

4.1 Inschaling (artikelen 6 en 7 Bezoldigingsregeling)

De medewerker die bij indiensttreding of bij interne doorstroming de potentie heeft de functie te kunnen vervullen, maar nog niet voldoet aan de opleidings- en / of ervaringseisen, wordt ingeschaald in de eerste of tweede aanloopschaal.

Een medewerker die aan de gestelde opleidings- en / of ervaringseisen voldoet, wordt direct in de functieschaal aangesteld.

Bij inschaling spelen diverse componenten een rol, zoals ervaring, relevante kennis en vaardigheden voor de functie, huidig salaris en interne verhoudingen etc.

4.2 Doorstroming naar de functieschaal (artikel 7, lid 2 Bezoldigingsregeling)

Uitgangspunt is dat een medewerker bij voldoende functioneren in twee jaren de voor hem geldende functieschaal bereikt.

Verlenging in de aanloopschaal is toegestaan, mits verwacht wordt dat de medewerker, binnen de periode van de verlenging, daarna wel zal voldoen aan de functie-eisen. De eerste aanloopschaal ligt één schaalniveau onder de functieschaal en de tweede aanloopschaal twee schaalniveaus onder de functieschaal. De medewerker mag maximaal 36 maanden ingeschaald zijn in de aanloopschalen.

Goed functioneren houdt in dat de medewerker zijn functie volledig en in voldoende mate uitoefent.

4.3 Arbeidsmarkttoelage en bindingspremie (artikel 16 Bezoldigingsregeling)

De arbeidsmarkt kan op bepaalde momenten met zich meebrengen dat het moeilijk is personeel te werven en te behouden. In die situaties kan het nodig zijn een arbeidsmarkttoelage toe te kennen.

De arbeidsmarkttoelage wordt maandelijks uitbetaald, terwijl de bindingspremie na afloop van een voorafgesproken tijdvak wordt uitbetaald nadat een uitstekende beoordeling is uitgebracht.

De maximale duur van de toelage is drie jaar. Verlenging is mogelijk, na overleg met de gemeentesecretaris.

4.4 Inschaling bij bevordering (artikel 11 Bezoldigingsregeling)

Er is sprake van een bevordering bij de overgang naar een salarisschaal met een hoger maximumsalaris. De reden voor de bevordering is goed of uitstekend functioneren dan wel inschaling in een andere functie met een hogere functieschaal voor zover het geen ongewijzigde functie bij (her)waardering betreft.

De vaste toelage(n) wordt (worden) bij bevordering ingepast in de nieuwe salarisschaal en komen daarmee te vervallen .

4.5 Inschaling bij (her)waardering (artikel 12 Bezoldigingsregeling)

(Her)waardering van een functie is geen bevordering van een medewerker, maar aanpassing van de waarderingsverhoudingen in het functiegebouw. De inschaling is daardoor anders en betekent dat de functie op hetzelfde of het naasthogere salarisbedrag in de nieuwe functie wordt ingeschaald.

De medewerker behoudt dezelfde functie alleen hoort er een andere, hogere functieschaal bij. Overigens geldt dit alleen bij een ongewijzigde functie. Dat is een functie die gelijk of nagenoeg gelijk (tenminste 65%) is aan de oorspronkelijke functie.

Voor de medewerkers, die geplaatst worden in een nieuwe of geschikte functie gelden de regels voor inschaling bij bevordering.

4.6 Aanvullende uitvoeringsregels

Bij de aanstelling van nieuwe medewerkers of bij interne doorstroming worden schriftelijke afspraken gemaakt over de inschaling en het moment waarop, ingeval van een aanloopschaal, een hogere schaal wordt toegekend.

Deze afspraken worden bij nieuwe medewerkers altijd vastgelegd in een benoemingsbrief.

Indien in de benoemingsbrief geen afspraken zijn opgenomen, geldt als stelregel dat er geen nadere afspraken zijn gemaakt.

Voordat tot aanstelling kan worden overgegaan moet de medewerker schriftelijk verklaren de benoeming te aanvaarden. Daarmee geeft de medewerker aan de aanstelling te aanvaarden én in te stemmen met de gemaakte afspraken.

De hiervoor genoemde afspraken bij benoeming of inpassing in een nieuwe schaal zijn niet vrijblijvend. Toetsing is nodig en dat gebeurt tijdens de gesprekken van de gesprekkencyclus.

5 Flexibel belonen

Aandacht van de leidinggevende voor de prestaties van een medewerker is essentieel voor de motivatie. Daar gaat een grotere waarderende werking van uit dan menigeen denkt. Het betekent namelijk dat de leidinggevende interesse toont in wat de medewerker beweegt en doet.

Belangrijk voor het uiten van waardering is dat de beloning passend is voor de geleverde prestatie. Wanneer de beloning aansluit bij de persoonlijke situatie van de medewerker, zal het effect van de waardering toenemen. Kortom maatwerk is essentieel voor het slagen van Bewust belonen.

Flexibel belonen bestaat uit de positieve (extra belonen) en de negatieve (sanctie) component.

Dit hoofdstuk is een uitwerking van hoofdstuk III Bezoldigingsregeling. In de bijlage behorend bij hoofdstuk 5 van deze notitie de Uitvoeringsregeling Flexibel belonen zijn de minimum voorwaarden vermeld waar de verschillende soorten beloningen (positief of negatief) aan moeten voldoen.

Flexibel belonen sluit aan bij de Regeling Gesprekkencyclus. De gesprekkencyclus hanteert voor beoordelen de volgende scores:

A Onvoldoende

B Behoeft verbetering

C Goed

D Uitstekend

5.1 Positief belonen

5.5.1.1 Normale periodiek (artikel 7 , lid 1 Bezoldigingsregeling)

5.Bij beoordeling C of D ontvangt een medewerker een normale periodiek totdat hij het maximum van de functieschaal heeft bereikt.

5.Bij beoordeling B beslist het afdelingshoofd of een normale periodiek wordt toegekend.

5.5.1.2 Bevorderingstempo (artikel 7 , lid 3 Bezoldigingregeling)

5.De leidinggevende maakt afspraken met de medewerker over het tempo waarin hij bij voldoende functioneren de functieschaal bereikt.

5.De medewerker kan zich sneller ontwikkelen dan voorzien. In die situatie is de mogelijkheid het tempo aan te passen aan deze ontwikkeling. Daardoor kan bijvoorbeeld de medewerker, die in een aanloopschaal is geplaatst, eerder de functieschaal bereiken.

5.Het omgekeerde is ook mogelijk, zoals is vermeld onder 5.2 negatief belonen.

5.5.1.3 Vervroegen periodiek salarisverhoging en/of vervroegen periodiekdatum (artikel 7 , lid 3 Bezoldigings regel ing)

5.Een of meer periodiek(en) kan (kunnen) vervroegd worden toegekend. Dat wil zeggen: vóór de formele periodiekmaand. Dit kan betekenen dat een medewerker op een bepaald moment binnen 12 maanden meerdere periodieken verdient. Hierbij blijft de oorspronkelijke periodiekdatum gehandhaafd.

5.Een andere mogelijkheid is ook de periodiekdatum structureel te vervroegen. In die situatie wordt in het vervolg de periodiek op een eerdere datum genoten.

5.5.1.4 Extra periodieke salarisverhoging (artikel 9 Bezoldigingsregeling)

5.Het toekennen van één of maximaal twee extra periodiek(en) kan bij uitstekend functioneren voor zover de medewerker het maximum van zijn functieschaal nog niet heeft bereikt.

5.Het gaat om een eenmalige verhoging met als gevolg dat de medewerker eerder het maximum van zijn functieschaal bereikt.

5.De minimum voorwaarden voor toekenning zijn:

• ·

  1 extra periodiek De medewerker functioneert gedurende ten minste 1 jaar uitstekend resulterend in ten minste één eindbeoordeling D.

• ·

  2 extra periodieken (maximum)De medewerker functioneert gedurende ten minste twee jaar uitstekend resulterend in ten minste twee eindbeoordelingen D.

5.Samenvoeging van vormen van extra belonen is mogelijk, zoals het toekennen van een extra periodiek in combinatie bijvoorbeeld vervroegen van de periodiekdatum.

5.5.1.5 Functioneringsgratificatie of schouderklop (artikel 1 5 Bezoldigingsregeling)

5.Als sprake is van eenmalig bijzonder presteren kan een functioneringsgratificatie of een schouderklop aan een individuele medewerker of een groep medewerkers worden toegekend. De keuze hiervan is afhankelijk van de grootte van de prestatie. Het afdelingshoofd bepaalt wie in aanmerking komt voor een gratificatie of schouderklop. Daarbij kan hij variëren in de hoogte van het bedrag. Als vuistregel geldt dat een schouderklop ten hoogste netto € 50,- bedraagt.

5.Voorbeelden van een schouderklop zijn: bloemen, cadeaubon, drankje of diner.

5.Per afdeling is een budget beschikbaar voor de functioneringsgratificaties en de schouderklopjes. Het afdelingshoofd is gehouden binnen het afdelingsbudget te blijven.

5.5:1:6 Persoonlijke of functioneringstoelage (artikelen 3:7:8 en 3:7:8:1 CAR-UWO en artikel 1 6 Bezoldigingsregeling)

5.De namen persoonlijke toelage of functioneringstoelage worden in de praktijk door elkaar gebruikt.

5.Dit instrument van flexibel belonen is alleen van toepassing op medewerkers die ten minste twee jaar het maximum van de schaal hebben bereikt. Dit in combinatie met uitstekend functioneren (beoordeling D) gedurende ten minste twee aansluitende jaren en de verwachting dat het functioneren op dit niveau ook in de toekomst wordt voortgezet.

5.Deze toelage is niet van toepassing op medewerkers die meer betaald krijgen dan hun functieschaal.

5.De maximale duur van de toelage is drie jaar. Verlenging is mogelijk, na overleg met de gemeentesecretaris.

5.2 Negatief belonen (sancties)

Bewust belonen houdt ook in dat onvoldoende functioneren gevolgen heeft voor de bezoldiging.

Wanneer uit de beoordeling blijkt dat de medewerker niet voldoet aan de gestelde functie-eisen kan een sanctie worden toegepast. Deze sanctie heeft tot doel een gedragsverandering te bewerkstelligen.

Indien de medewerker in de periode na de beoordeling weer op niveau gaat functioneren kan de sanctie komen te vervallen. Anders gezegd: na een periode van minder dan normaal functioneren is herstel altijd mogelijk. Afhankelijk van de situatie kan herstel al dan niet met terugwerkende kracht plaatsvinden.

Voorwaarde voor het toepassen van een sanctie is dat uit de beoordeling ondubbelzinnig blijkt dat de medewerker minder dan normaal functioneert. Het besluit wordt ten uitvoer gebracht, nadat het beoordelingsgesprek heeft plaatsgevonden en het gemotiveerde besluit aan de medewerker bekend is gemaakt.

5:2:1 Bevriezen normale periodiek (artikel 8 Bezoldigingsregeling)

Een medewerker wordt een periodiek onthouden wanneer hij minder dan normaal functioneert (eindbeoordeling: A).

5:2:2 Bevriezen of wijzigen beloningsafspraken (artikel 3:1:1, lid 1 CAR-UWO)

Ingeval van onvoldoende functioneren kan worden besloten om de eerder gemaakte beloningsafspraken met een medewerker te bevriezen of te wijzigen. Aan deze beslissing ligt een beoordeling ten grondslag.

5.2.3 Stopzetten / niet verlengen arbeidsmarkttoelage (artikel 17, lid 7 Bezoldigingsregeling)

Indien de gronden waarop een toelage zijn toegekend, niet meer aanwezig zijn kan de toelage worden ingetrokken.

5.2.4 Stopzetten / niet verlengen persoonlijke of functioneringstoelage (artikelen 3:7:8 en 3:7:8:1 CAR-UWO en artikel 16, lid 4 onder b Bezoldigingsregeling)

Indien de gronden waarop een toelage zijn toegekend, niet meer aanwezig zijn kan de toelage worden ingetrokken.

6 Ingangsdatum

Het beloningsbeleid Bewust belonen treedt in werking met ingang van 1 januari 2014.