Regels over de ambtelijke organisatie van de gemeente Leidschendam-Voorburg 2009

Ondertekening

Toelichting

ALGEMENE TOELICHTING ORGANISATIEREGELING 2009

Het college is bevoegd gezag over de ambtelijke organisatie en stelt dan ook de regels over de ambtelijke organisatie vast (artikel 160, eerste lid, onder c, van de Gemeentewet). Deze bevoegdheid strekt zich niet uit tot de griffie. De raad heeft voor de griffie een Organisatieverordening Griffie vastgesteld. Over de uitoefening van het gezag over de ambtelijke organisatie is het college uiteraard wel verantwoording schuldig aan de raad.

Aangezien het college de regels vaststelt is het juister om te spreken van Organisatieregeling. De term ‘verordening’ wordt gereserveerd voor door de raad vast te stellen regelgeving.

Naast deze regeling bevat de Archiefverordening Leidschendam-Voorburg 2004 bepalingen die betrekking hebben op de ambtelijke organisatie, maar dan specifiek gericht op het beheer en toezicht op de archiefbescheiden. De archiefverordening is gebaseerd op de Archiefwet 1995.

Verder wordt gewezen op de samenhang met de Financiële beheersverordening Leidschendam-Voorburg 2003, die onder andere regels bevat voor de inrichting van de financiële organisatie. De Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeente Leidschendam-Voorburg 2003 bevat nog bepalingen die relevant zijn in verband met het uitoefenen van de doelmatigheid van (onderdelen van) de organisatie-eenheden van de gemeente.

In de notitie “Ambities, besturingsfilosofie en hoofdstructuur” van 3 juli 2001 is nagedacht over de gewenste kenmerken van de organisatie. Terecht is gesteld dat de or­ganisatiestructuur een afgeleide is van de inhoud. Dat wil zeggen dat eerst de vraag is gesteld: voor welke belangrijke maatschappelijke (kern)opgaven staat de nieuwe gemeente? Deze kernopgaven zijn kort gezegd:

• 1.

  de burger centraal;

• 2.

  diversiteit in landelijke en stedelijke ontwikkeling versterken;

• 3.

  een verantwoordelijke regiospeler.

Op basis van deze belangrijke maatschappelijke opgaven zijn drie prestatievelden benoemd voor de orga­nisatie, te weten: de burger, de wijk en de stad.

De combinatie van inhoudelijke visie (de kernopgaven) en prestatievelden bepalen de richting van de gewenste organisatievorm. Op basis daarvan is een voorkeur voor een klantgericht or­ganisatiemodel geformuleerd. In de uitwerking van de besturingsfilosofie komen de begrippen integraal en omgevingsgericht (of klant- en wijkgericht) terug, aangevuld met het uitgangspunt dat het be­stuur vanuit een strategie op hoofdlijnen stuurt. De organisatie wordt voorgesteld als een onder­nemende partner die professionaliteit tot uiting laat komen in samenwerkingsgerichtheid, initia­tief, creativiteit en ontwikkelingsgerichtheid van de medewerkers. Samenvattend is gesteld dat klantgerichtheid en integraliteit de leidende organisatieprincipes zijn.

Deze regeling heeft een sobere opzet, dat wil zeggen dat gestreefd alleen die onderwerpen op te nemen waarover in andere regelingen, reglementen of beleidsdocumenten niets is opgenomen. Dat leidt ertoe dat deze regeling beperkter is dan de organisatieregeling uit 2002. In deze algemene toelichting wordt daarom verwezen naar de documenten die ook relevant zijn voor een goed functioneren van de ambtelijke organisatie.

De raad heeft op 26 oktober 2004 de Kadernota Planning & Control (2004/20782) vastgesteld. In deze nota worden de kaders geschetst en richtlijnen gegeven voor de ontwikkeling van deelbeleid en instrumenten op het gebied van planning & control. Het biedt het raamwerk waarbinnen de kaders, besturingsfilosofie, doelstellingen, actoren en de instrumenten in hun onderlinge verhouding zijn beschreven. Onder andere wordt ingegaan op de instrumenten uit de planning & controlcyclus, zoals de productenraming, productenrealisatie, managementrapportages, audits, kwaliteitshandvesten, prestatiecontracten, managementcontracten en afdelingsplannen.

De Notitie Kaderstelling, Met Kaders meer Kansen (2004/26643) gaat in op de kaderstellende rol van de raad maar ook kaderstelling in de praktijk. Hierbij wordt het instrument startnotitie gebruikt waarbij de raad inhoudelijke en procedurele kaders vaststelt waarbinnen het college kan opereren.

Voor Projectmatig Werken is ook een beleidsdocument (2006/20899) vastgesteld. Projectmatig werken is een werkwijze waarin het gewenste eindresultaat duidelijk is en centraal staat en de middelen beperkt zijn. In het beleidsdocument wordt ingegaan op alle rollen en spelregels die gelden voor projectmatig werken. In de artikelen 1.2 en 6.1 zijn toch een aantal bepalingen opgenomen over projecten.

Voor het instrument Bestuursopdracht is een beleidsvoorstel door het college vastgesteld (2003/6173). Een bestuursopdracht is een opdracht van het college waarin aan de ambtelijke organisatie een nauwkeurig gespecificeerde omschrijving wordt gegeven om een beleidsnotitie of een ander product op te stellen. Het initiatief hiertoe kan zowel van het college als de Concerndirectie komen. Een bestuursopdracht wordt opgesteld door de afdeling die ook belast is met de uitvoering van de opdracht.

Deze regeling gaat in op de ambtelijke organisatie. Op deze plek wordt gewezen op de bestuurlijke organisatie en dan specifiek het college. Het college heeft bij collegebesluit een portefeuilleverdeling vastgesteld waarin de bestuurlijke verantwoordelijkheid per bestuurder is vastgelegd (zie voor de collegeperiode 2006 - 2010 vooral 2007/3331).  Daarin is tevens het onderscheid gemaakt tussen (vak)portefeuillehouder, projectwethouder en wijkwethouder.

De vakportefeuillehouder heeft mandaat voor de vastgestelde inhoud van het gehele beleidsterrein, tenzij bij het vaststellen van een beleids- of projectvoorstel andere afspraken zijn gemaakt.

De wijkwethouder heeft geen bijzondere vakinhoudelijke taak binnen de wijken waarvoor hij wijkwethouder is. Het wijkwethouderschap is dus altijd ondergeschikt aan het vakportefeuillehouderschap. Afwijkingen kunnen alleen in overleg met de vakportefeuillehouder en na besluit van het college plaatsvinden.

Een projectwethouder heeft alleen bijzondere inhoudelijke bevoegdheden als deze bij het vaststellen van het projectvoorstel door het college zijn toegekend. Bij strijd op inhoud tussen de vakportefeuillehouder en de projectwethouder en het ontbreken van duidelijke afspraken hiervoor in het vastgestelde projectvoorstel, is de vakportefeuillehouder leidend en moet altijd een collgebesluit worden gevraagd. De vakportefeuillehouder zorgt in dit geval voor de tot standkoming van het voorstel.

ARTIKELSGEWIJZE TOELICHTING

HOOFDSTUK 1 – algemeen

 Artikel 1.1 – Begripsomschrijvingen

In artikel 1.1 worden begrippen gedefinieerd. Ten aanzien van de begroting wordt opgemerkt dat de organisatie een productenbegroting en een programmabegroting kent. De programmabegroting stelt de raad vast, de productenbegroting het college. Beide begrotingen gaan uit van dezelfde financiële gegevens. De opsomming van criteria om een project te starten is niet limitatief. Het is niet zo dat pas kan worden besloten een taak in een project op te pakken als aan alle criteria wordt voldaan.

 Artikel 1.2 – Integraal management

De organisatie kent twee hiërarchische niveaus, Concerndirectie - gevormd door de algemeen directeur en concerndirecteur - en het afdelingshoofd. In artikel 5.4 wordt de teamleider behandeld. Deze functionaris vervult geen managementfunctie.

In dit artikel wordt verder verwezen naar kwaliteitseisen. Hierbij kan gedacht worden aan de kwaliteitshandvesten en het opstellen van managementcontracten.

HOOFDSTUK 2 – Structuur van de ambtelijke organisatie

 Artikel 2.1 – Structuur van de ambtelijke organisatie

Op grond van artikel 2.1 doet de concerndirectie een voorstel voor de indeling van de ambtelijke organisatie in afdelingen, teams en de afzonderlijke organisatorische eenheid brandweer.  Het college besluit uiteindelijk over de indeling. Uitgezonderd is de inrichting van de griffie. Het stellen van regels voor de organisatie van de griffie behoort tot de bevoegdheid van de raad. In het besluit is afgezien van het indelen van de bestuurlijke organisatie. Dit hoort op zich thuis in het reglement van orde voor vergaderingen van het college en andere werkzaamheden, dat moet worden opgesteld op basis van artikel 52 Gemeentewet.

 Artikel 2.2 – Taken van de Brandweer

De gemeenteraad regelt de organisatie, het beheer en de taak van de brandweer bij verordening op grond van artikel 1 van de Brandweerwet 1985. Daarom is in artikel 2.2 geen taakomschrijving van de brandweer opgenomen, maar een verwijzing naar de Organisatieverordening brandweer.

De brandweer zal waarschijnlijk per 1 januari 2010 opgaan in de nog in te stellen Veiligheidsregio Haaglanden op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Dit houdt in dat sprake zal zijn van verlengd lokaal bestuur, waarbij bestuurlijke portefeuillehouders en gemeenteraden zoveel als mogelijk invulling kunnen geven aan hun (democratische) verantwoordelijkheden. Binnen de regionale kaders blijft er ruimte voor gemeentelijke differentiatie.

 Artikel 2.3 – De medewerker

In deze regeling is een sobere bepaling opgenomen over de medewerkers. De reden hiervoor is dat in diverse beleidsdocumenten wordt ingegaan op zaken als competenties, integriteit en persoonlijke ontwikkeling. Hierbij wordt gewezen op Ambtseed, Gedragsregels Ambtenaren, POP en RISK.

HOOFDSTUK 3 – Secretaris

Op grond van het tweede lid van artikel 103 van de Gemeentewet stelt het college een instructie op met nadere regels over de taken en bevoegdheden van de secretaris. De ambtsinstructie van de secretaris is in dit hoofdstuk opgenomen. De secretaris is in het organisatiemodel van de gemeente Leidschendam-Voorburg tevens de algemeen directeur. In aanvulling op de bepalingen over de secretaris zijn de taken als algemeen directeur opgenomen in hoofdstuk 4.

 Artikel 3.1 – Hoofdtaken

De secretaris heeft een taak in het beoordelen van de kwaliteiten van ambtelijke adviezen. Hierbij kan gedacht worden aan de checklists die worden gehanteerd voor het opstellen van college- en raadsvoorstellen. De afdelingen en de Brandweer zijn ervoor verantwoordelijk dat de beleidsvoorstellen aan het college voldoen aan de in het artikel opgesomde aspecten van integrale advisering. Dit geldt ook voor de advisering waarbij het taakveld raakvlakken heeft met een project.

De secretaris is tevens de bestuurder in de zin van de Wet op de ondernemingsraden. Bestuurder is hij die alleen dan wel te zamen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid. Dit betekent in het algemeen dat de hoogste ambtenaar binnen de organisatie de bestuurder zal zijn. Voor de gemeente is dat de secretaris.

 Artikel 3.3 – Vervanging secretaris

In dit artikel is de vervanging van de secretaris geregeld, een verplichting die is neergelegd in artikel 106 van de Gemeentewet. Voor de vervanging van de secretaris is gekozen voor vervanging op grond van anciënniteit. Voor deze lijn is gekozen omdat voor alle directeuren geldt dat zij dezelfde kwaliteiten moeten hebben. De loco-secretaris zal vooral het bestuurlijke deel van de functietaken van secretaris moeten uitoefenen.

HOOFDSTUK 4 – Concerndirectie

 Artikel 4.1 – Samenstelling concerndirectie

De onderlinge werkverdeling van de concerndirecteuren wordt aan de organisatie bekendgemaakt.

 Artikel 4.2 – Algemeen directeur

Dit artikel geeft in hoofdlijnen de verantwoordelijkheden van de functie algemeen directeur. De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de leiding aan de totale ambtelijke organisatie inclusief concerndirectie en heeft de leiding binnen de concerndirectie. De algemeen directeur is met de concerndirecteur verantwoordelijk voor de aansturing en resultaten van de ambtelijke organisatie en is hiervoor verantwoording verschuldigd aan het college.

 Artikel 4.3 – Concerndirecteur

De concerndirecteur is samen met de algemeen directeur verantwoordelijk voor de centrale sturing van de ambtelijke organisatie, de aansturing van de afdelingshoofden en de sturing op de realisatie van de concernthema’s, programma’s voor de planning, verdeling, voortgang en kwaliteit van de werkzaamheden. Daarnaast is de concerndirecteur sparringpartner voor het college.

 Artikel 4.4 – Taken concerndirectie

De concerndirectie bestaat uit drie directeuren waaronder alle afdelingen direct vallen. De toegevoegde waarde van de concerndirectie zit in het versterken van de relatie college – ambtelijke organisatie. De concerndirectie is als zodanig de verbinder tussen college en ambtelijke organisatie. Tevens berust bij de concerndirectie de dagelijkse leiding. De concerndirectie is de strategisch adviseur en sparringpartner van het college.

 Artikel 4.5 – Informatieverstrekking aan concerndirectie

Dit artikel spreekt voor zich.

HOOFDSTUK 5 – overige leidinggevende functies

 Artikel 5.1 – Brandweercommandant

De brandweercommandant geeft leiding aan de brandweer. De verdere taakomschrijving van de brandweercommandant is opgenomen in de Organisatieverordening brandweer.

 Artikel 5.2 – Concerncontroller

Dit artikel geeft in hoofdlijnen de verantwoordelijkheden weer van de concerncontroller. Hij legt hierover rechtstreeks verantwoording af aan het college. Wel voert hij zijn taken uit in nauw overleg met de algemeen directeur. De concerncontroller heeft een zelfstandige positie, maar staat in zekere zin hiërarchisch onder de algemeen directeur. De algemeen directeur kan namelijk na overleg met het college de concerncontroller aanwijzingen geven.

 Artikel 5.3 – Afdelingshoofd

Dit artikel geeft in hoofdlijnen de verantwoordelijkheden van de functie van afdelingshoofd. Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het opstellen en de realisatie afdelingsplan. Over de realisatie legt hij verantwoording af aan de concerndirectie. Het afdelingshoofd is tevens verantwoordelijk voor de realisatie van de aan hem toebedeelde producten. Dit laat onverlet de verantwoordelijkheid van een afdelingshoofd die niet verantwoordelijk is voor de realisatie, maar wel een verantwoordelijkheid heeft bij de voorbereiding of uitvoering.

De concerndirectie stelt een horizontale vervangingsregeling vast, zodat bij afwezigheid van een afdelingshoofd direct een ander afdelingshoofd als vervanger is aangewezen voor alle taken van het afdelingshoofd.

 Artikel 5.4 – Teamleider

Dit artikel geeft in hoofdlijnen de verantwoordelijkheidsgebieden van de teamleiders. De teamleiders hebben niet alle bevoegdheden als integraal manager. In een aantal situaties kunnen één of meerdere teamleiders worden aangesteld, afhankelijk van de omvang van de afdeling, aard van de werkzaamheden en het aantal locaties. Het gaat om teamleiders met van integraal managers afgeleide taken en bevoegdheden, zoals bijvoorbeeld de teamleiders Wijkbeheer (met vooral operationele bevoegdheden), de teamleiders Servicecentra (met dagelijkse aansturing activiteiten Servicecentrum) en de teamleider Zwembad (operationele leiding).

Voor alle andere afdelingen komen geen teamleiders meer. Wel zal meer gebruik kunnen worden gemaakt van zogenaamde seniorfuncties met coördinerende bevoegdheden.

HOOFDSTUK 6            OVERIGE ONDERWERPENArtikel 6.1 – Projecten

Op grond van dit artikel kan een leidinggevende of het college bepalen dat een onderwerp als een project wordt aangemerkt. De concerndirectie kan hiervoor een nadere regeling vaststellen. Hierin kan ook worden aangegeven in welke situatie het college een projectplan moet goedkeuren.

 Artikel 6.2 – Procesverantwoordelijkheid

Artikel 6.2 bepaalt wanneer een organisatorische eenheid procesverantwoordelijk is. De concerndirectie kan een organisatorische eenheid aanwijzen als procesverantwoordelijke indien het proces zich over het taakveld van meerdere organisatorische eenheden uitstrekt.

HOOFDSTUK 7 – SLOTBEPALINGEN

In de slotbepalingen zijn de inwerkingtreding en de citeertitel opgenomen.

Het besluit treedt in de plaats van de oude organisatieverordening.