Regeling vervallen per 08-10-2020

Richtlijnen jaarlijkse gesprekscyclus nieuwe stijl

Geldend van 18-12-2008 t/m 07-10-2020

Intitulé

Richtlijnen jaarlijkse gesprekscyclus nieuwe stijl

Inleiding

Begin 2007 zijn een aantal regelingen vastgesteld, namelijk de regeling jaarlijkse gesprekscyclus, de matrix jaarlijkse gesprekscyclus, de procedureregeling beoordelen, de regeling opleidingsfaciliteiten en de bezoldigingsverordening. Deze regelingen zijn gebaseerd op de notitie: “bewust beoordelen en belonen” die in de voorbereiding naar de herindeling is opgesteld. Uit een evaluatie met het managementteam en de ondernemingsraad blijkt dat de regelingen niet voldoen aan de behoeften vanuit de organisatie. De volgende knelpunten werden dan ook genoemd:

  • -

    te veel formele gesprekken in het jaar;

  • -

    onvoldoende aansluiting met de planning & control cyclus;

  • -

    onvoldoende aansluiting met het beloningssysteem;

  • -

    onvoldoende aansluiting met het opleidingsbeleid;

  • -

    rol- en taakverdeling niet helemaal helder.

Tevens werd geconstateerd dat op niet al te lange termijn leeftijdsbewust personeelsbeleid en competentiemanagement moet worden geïntegreerd in de jaarlijkse gesprekscyclus.

Door de portefeuillehouder p&o, het managementteam en de ondernemingsraad is vervolgens de wens uitgesproken om een jaarlijkse gesprekscyclus te ontwikkelen die voldoet aan de criteria: helder, inzichtelijk en hanteerbaar.

Bij het vormgeven van de jaarlijkse gesprekscyclus “nieuwe stijl” is tevens rekening gehouden met de wens dat situationeel bekeken dient te worden wat de behoefte van de leidinggevende en de medewerker is. De gesprekken moeten namelijk een wezenlijke bijdrage kunnen leveren in de coaching en begeleiding van de medewerker en het bewaken van de werkafspraken.

Hierbij verliezen we echter niet de CAO-afspraken uit het oog, waarin wordt gesteld dat:

  • -

    een medewerker één keer per drie jaar recht heeft op een persoonlijk ontwikkelplan;

  • -

    een medewerker één keer per vijf jaar recht heeft op een loopbaanadvies;

  • -

    voor het nemen van een rechtspositioneel besluit dat structureel doorwerkt een beoordelingsgesprek gehouden dient te worden.

In deze notitie zijn de richtlijnen van de jaarlijkse gesprekscyclus “nieuwe stijl” opgenomen. Eerst komt de rolverdeling en de aansluiting met andere p&o-beleidsvelden zoals competentiemanagement en leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de orde. Vervolgens worden de verschillende gesprekken toegelicht en als laatste komt de implementatie en de evaluatie nog aan de orde.

Bij de inwerkingtreding van deze notitie komt de regeling jaarlijkse gesprekscyclus en de matrix jaarlijkse gesprekscyclus 2007 te vervallen.

De procedureregeling beoordelen, de regeling opleidingsfaciliteiten, de bezoldigingsverordening en het introductieboekje worden aan de hand van deze nieuwe richtlijnen aangepast.

Rolverdeling

De twee hoofdrolspelers bij het houden van de gesprekken zijn het afdelingshoofd en de medewerker. De bijrollen zijn weggelegd voor de coördinator en de p&o-adviseur.

Het afdelingshoofd

Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de coaching en de begeleiding van de medewerker, het bewaken van de werkafspraken en het nemen van rechtspositionele besluiten. Hij is dus ook degene die het gesprek aangaat met de medewerker en met hem of haar afspraken maakt. Luisteren, analyse en oordeelsvorming, het geven van feedback (confronteren) en coachen zijn hierbij belangrijke competenties.

De medewerker

De medewerker zelf heeft ook een belangrijke rol bij het voeren van de gesprekken. Van de medewerker wordt verwacht dat hij/zij zich goed voorbereid op de gesprekken en daarbij ook de gevraagde input levert. Zelfreflectie en het ontvangen van feedback zijn hierbij belangrijke competenties.

De coördinator

De coördinator is verantwoordelijk voor de dagelijkse werkverdeling en de inhoudelijke aansturing en vormt om die reden een belangrijke schakel tussen het team en het afdelingshoofd. Vanuit dat oogpunt is het dan ook te adviseren dat de coördinator betrokken wordt bij de gesprekken. Dit kan als gesprekspartner, maar ook als informant.

De p&o-adviseur

De p&o-adviseur heeft een adviserende, bewakende en ondersteunende/faciliterende rol. De adviserende rol komt tot uitdrukking wanneer het afdelingshoofd of de medewerker bijvoorbeeld een rechtspositionele vraag heeft. De bewakende rol komt tot uitdrukking door te monitoren of afspraken zijn/worden nagekomen. De ondersteunende/faciliterende rol komt naar voren wanneer het afdelingshoofd of de medewerker ondersteuning nodig heeft bij bijvoorbeeld het houden van de gesprekken, het maken van keuzes in de loopbaan of het doorverwijzen naar bepaalde deskundigen (bijvoorbeeld voor een loopbaanadvies).

Aansluiting met andere P&O-beleidsvelden

Competentiemanagement

Momenteel hebben we binnen de gemeente Leudal competenties geformuleerd, die zijn gekoppeld aan de verschillende functiebeschrijvingen. Met het formuleren van competenties alleen is echter nog geen sprake van competentiemanagement. Op het moment dat er een koppeling ontstaat met de p&o-instrumenten (bijv. beleid jaarlijkse gesprekscyclus, werving- en selectie, opleidingsbeleid), kun je gaan sturen op competenties en spreken van competentiemanagement. Competentiemanagement is nog niet geïmplementeerd binnen onze organisatie. Daarvoor is het nodig dat eerst de verschillende p&o-instrumenten, zoals bijv. de jaarlijkse gesprekscyclus en het opleidingsbeleid goed weggezet worden binnen deze organisatie. Daarna kunnen we de stap nemen tot implementatie van competentiemanagement. Van belang daarbij is dat leidinggevende en medewerker dezelfde (competentie-)taal gaan spreken, zodat er geen misverstanden in de communicatie ontstaan en duidelijk is wat van elkaar verwacht wordt.

Het advies is dan ook om nu eerst de aandacht te richten op de implementatie van de jaarlijkse gesprekscyclus en daarna competentiemanagement een plaats te geven binnen deze organisatie.

Dit betekent echter niet dat we niet al met elkaar kunnen praten over competenties. In de jaarlijkse gesprekken zal steeds meer de focus komen te liggen op de “wat” en de “hoe”- vraag in termen van kennis, vaardigheden en gedrag (competenties).

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Gesprekken die plaatsvinden in het kader van de jaarlijkse gesprekscyclus “nieuwe stijl” zijn het geschikte moment om aandacht te hebben voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid beoogt dat er tijdens de loopbaan rekening wordt gehouden met de levensfase waarin een medewerker verkeert. Zo hebben jongere medewerkers wellicht meer behoefte aan loopbaanperspectief of flexibiliteit in het combineren van werk en privé/zorg en oudere medewerkers misschien meer behoefte aan het overbrengen van kennis en vaardigheden of het verrichten van minder fysiek zwaar werk (bijv. buitendienst). Maatwerk is hierbij het toverwoord.

Onderwerpen met betrekking tot te verwachten resultaten, het functioneren, de ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden komen in relatie tot de levensfase van de medewerker aan de orde. Dit biedt vervolgens een opening om hierover afspraken te maken. Opties zijn bijvoorbeeld: het aanbieden van een opleiding en/of coaching, het stimuleren van horizontale en verticale mobiliteit binnen en buiten de organisatie (tijdelijke detachering is hierbij tevens een optie), het vormgeven aan demotie als een natuurlijke stap in de loopbaan of deelname aan een projectgroep.

Door nadrukkelijk aandacht te hebben voor arbeidsomstandigheden en de verwachtingen die hieromtrent bij betrokkenen leven, ontstaat er inzicht in de mogelijkheden en beperkingen in functioneren. Zo kunnen er bijvoorbeeld met medewerkers boven de 55 jaar afspraken worden gemaakt over het ontzien van fysiek belastende werkzaamheden. Tevens is van belang om aan medewerkers de mogelijkheid te bieden om binnen het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket werk en privé/zorg op een goede manier gedurende de verschillende levensfasen te combineren. Mogelijkheden hiervoor zijn het stimuleren van deeltijd werken, gebruik maken van flexibele werktijden, thuiswerken, gebruik maken van mogelijkheden uit de Wet Arbeid en Zorg en het meedoen aan de levensloopregeling.

In deze gesprekken is ook aandacht voor mogelijke uitstroom. Er wordt met elkaar gesproken over plannen met betrekking tot pensioen of mogelijkheden tot vervroegd uittreden. Hierbij willen we opmerken dat in de gemeentelijke rechtspositie de mogelijkheid is opgenomen om medewerkers die de 65-jarige leeftijd hebben bereikt in geval van bijzondere omstandigheden opnieuw in dienst te nemen, dan wel te laten doorwerken. Dus niet alleen vroeger uittreden, maar ook langer doorwerken kan een onderwerp van gesprek zijn. Tevens behoort externe mobiliteit in het kader van loopbaanbeleid of outplacement ook tot onderwerp van gesprek.

Eén en ander natuurlijk binnen de algemene kaders van het personeel & organisatiebeleid.

Op korte termijn is een startnotitie leeftijdsbewust personeelsbeleid gereed, waarin bovenstaande uitgebreid staat beschreven. Het advies is echter om tijdens de gesprekken “nieuwe stijl” al aandacht te hebben voor leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Verschillende gesprekken

1.Individueel werkplan gesprek

Elk jaar (3e/4e kwartaal) vindt een gesprek tussen het afdelingshoofd en de medewerker plaats waarin kort wordt teruggeblikt naar de afgelopen periode en vooral vooruit wordt geblikt naar de komende periode.

Gespreksonderwerpen zijn:

a.Het functioneren van de afgelopen periode

De medewerker en het afdelingshoofd blikken terug op het functioneren van de medewerker in de afgelopen periode en bespreken samen wat er goed ging en wat er beter kan. Tevens wordt besproken of er sprake is van omstandigheden waardoor de medewerker in zijn werk belemmerd wordt. De rol van het afdelingshoofd kan hierbij ook ter sprake komen. Maar ook zaken zoals arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Het kan namelijk zo zijn dat deze niet meer aansluiten bij de omstandigheden (leeftijd/levensfase) van de medewerker zoals bijvoorbeeld het uitvoeren van fysiek belastende werkzaamheden of de combinatie van werk en privé/zorg in relatie tot werktijden.

b.De werkvoorraad en te behalen resultaten (output)

De medewerker en het afdelingshoofd maken met elkaar afspraken over de werkvoorraad. Tevens worden afspraken gemaakt over bijkomende werkzaamheden zoals bijvoorbeeld deelname in projecten, kenniskringen etc. Verwachtingen over en weer worden vertaald in kwalitatieve en kwantitatieve resultaatafspraken, die worden geformuleerd aan de hand van het SMART-principe (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden). Aan de hand van de werkvoorraad en resultaatafspraken kan tevens een outputplanning worden gemaakt gebaseerd op een urenverdeling, zodat inzichtelijk wordt hoe een medewerker zijn uren in een jaar besteed (productief en niet productief).

Deze planning wordt als bijlage aan het individueel werkplan toegevoegd.

c.Te ontwikkelen competenties

De medewerker en het afdelingshoofd spreken niet alleen af “wat” er gedaan moet worden, maar ook “hoe” dit dient te gebeuren. Wanneer we het hebben over de “hoe”- vraag dan praten we over kennis, vaardigheden en gedrag, oftewel competenties, die nodig zijn om bepaalde resultaten te bereiken. Er worden afspraken gemaakt over de competenties die nog verder ontwikkeld dienen te worden en ook de wijze waarop dit gaat gebeuren. Als uitgangspunt hierbij kunnen een aantal (2 of 3) competenties worden genomen die in de functiebeschrijving staan en dus van belang zijn bij het vervullen van de functie.

d.Loopbaanplanning

Volgens de CAR-UWO dient minimaal één keer per 3 jaar met de medewerker een persoonlijk ontwikkelplan te worden opgesteld waarin aandacht is voor loopbaanplanning. In de gesprekscyclus “nieuwe stijl” vormt dit een integraal onderdeel van het individueel werkplan. De medewerker en het afdelingshoofd bespreken de ambities van de medewerker en de mogelijkheden om dit vorm te geven. Hierbij kun je denken aan doorstroom- en uitstroommogelijkheden zoals horizontale en verticale mobiliteit, demotie, outplacement, maar ook aan vervroegd uittreden. Dit kan ondersteund worden door een professioneel loopbaanadvies. Een nieuwe afspraak in de CAR-UWO is namelijk dat een medewerker één keer per 5 jaar recht heeft op een professioneel loopbaanadvies. Wanneer de medewerker in aanmerking wil komen voor een dergelijk loopbaanadvies, dient er echter gemotiveerd te worden hoe dit past binnen de ontwikkeling van de medewerker en de organisatie op dat moment. Het advies dient natuurlijk wel een toegevoegde waarde te hebben.

e.Opleidingswensen

Aan de hand van te ontwikkelen competenties en loopbaanplannen worden de opleidingswensen geïnventariseerd. Tevens wordt een voorstel gedaan over de faciliteiten die aan de medewerker worden toegewezen (conform regeling opleidingsfaciliteiten) en wordt bekeken of de opleiding voor een subsidie in aanmerking kan komen. De opleidingswensen uit de individuele werkplannen worden meegenomen in het opleidingsplan. Na formele vaststelling van het opleidingsplan wordt het afdelingshoofd en de medewerker hiervan op de hoogte gebracht en bij goedkeuring kan de medewerker zijn opleiding gaan volgen conform de overeengekomen faciliteiten.

f.Rechtspositionele/financiële afspraken

Het kan zijn dat de gemaakte afspraken rechtspositionele of financiële gevolgen hebben. Hierbij maken we het onderscheid tussen een incidentele en een structurele maatregel. Wanneer het afdelingshoofd bijvoorbeeld aan de medewerker een gratificatie toekent wanneer een project op een goede manier wordt afgerond, dan is dit een incidentele maatregel en kan dit in een individueel werkplan worden afgesproken. Bij het toekennen of onthouden van een structurele maatregel dient een beoordelingsgesprek te worden gehouden (zie hier beneden voor meer informatie).

Bovengenoemde afspraken worden genoteerd op een daarvoor bedoeld formulier dat door afdelingshoofd en medewerker voor akkoord wordt ondertekend. Het individueel werkplan wordt minimaal één keer per jaar geëvalueerd in een voortgangsgesprek. Tijdens het gesprek over het individueel werkplan wordt een datum afgesproken wanneer dit voortgangsgesprek wordt gehouden.

Het individueel werkplan kan door het afdelingshoofd als input worden gebruikt voor het afdelingsplan en vervolgens voor de begroting.

2.Voortgangsgesprek

Situationeel wordt beoordeeld hoe vaak er een voortgangsgesprek plaatsvindt over de uitvoering van het individueel werkplan. De afspraak is echter gemaakt dat minimaal één keer per jaar formeel met elkaar wordt geëvalueerd over de voortgang. De datum hiervoor wordt tijdens het gesprek over het individueel werkplan ingepland. Er is een standaard formulier ontwikkeld voor de verslaggeving van het voortgangsgesprek. Afdelingshoofd en medewerker zijn echter vrij om afspraken op een eigen manier vast te leggen. Een voortgangsoverleg hoeft namelijk niet altijd een formeel karakter te hebben, maar kan ook bestaan uit een teamoverleg of een praatje tussendoor.

Het voortgangsgesprek kan door het afdelingshoofd gebruikt worden als input voor de bestuursrapportage.

3.Beoordelingsgesprek

Een beoordelingsgesprek vindt plaats wanneer er een rechtspositioneel besluit moet worden genomen dat structureel doorwerkt (bijv. vast dienstverband, onthouding periodiek of bevordering naar de functieschaal). Tevens wordt een beoordelingsgesprek gehouden wanneer de medewerker of de leidinggevende daar expliciet om vraagt. Reden hiervoor is bijvoorbeeld het minder goed of juist heel goed functioneren van een medewerker. Indien geen beoordeling plaatsvindt kan de medewerker er van uitgaan dat hij voldoende functioneert en dus voldoet aan de gestelde eisen. Tijdens het beoordelingsgesprek wordt formeel de balans opgemaakt. Het is een eenzijdig gesprek waarin wordt teruggeblikt en waarin de resultaatafspraken die in een individueel werkplan gesprek en een voortgangsgesprek zijn gemaakt worden geëvalueerd. Door het afdelingshoofd wordt een waardering uitgesproken over het functioneren van de medewerker in een bepaalde periode. Het resultaat van een beoordeling mag nooit een verrassing zijn voor de medewerker. Het is een bevestiging van datgene wat de medewerker eigenlijk al weet, omdat dit tijdens één of meerdere gesprekken al aan de orde is geweest. Het afdelingshoofd kan aan de medewerker de volgende beoordelingsscore toekennen:

  • -

    Goed: de resultaten van de medewerker overtreffen de gestelde eisen

  • -

    Voldoende: de resultaten van de medewerker voldoen aan de gestelde eisen

  • -

    Matig: de resultaten van de medewerker voldoen niet geheel aan de gestelde eisen

  • -

    Onvoldoende: de resultaten van de medewerker voldoen niet aan de gestelde eisen

Een beoordelingscore kan rechtspositionele consequenties hebben. De regels hiervoor zijn opgenomen in de bezoldigingsverordening. De medewerker heeft het recht om bij onenigheid te verzoeken om een tweede beoordelaar. Na vaststelling van de beoordeling door het bevoegd gezag staat de mogelijkheid tot bezwaar en beroep op voor de medewerker.

Omdat een beoordelingsgesprek rechtspositionele consequenties kan hebben is het verplicht om hier een separate regeling voor op te stellen. Voor meer informatie verwijzen we dan ook naar “de procedureregeling beoordelen gemeente Leudal”.

Implementatie

Met de OR is afgesproken dat in het 3e/4e kwartaal 2008 een start wordt gemaakt met het houden van de gesprekken met de medewerkers over de individuele werkplannen voor 2009. Hierin komt dus ook het functioneren van de medewerker in 2008 aan de orde. In 2008 worden dus niet meer de functioneringgesprekken en beoordelingsgesprekken gehouden zoals in die in de regelingen vastgesteld in januari 2007 zijn beschreven. Een beoordelingsgesprek wordt in 2008 dus alleen gevoerd wanneer er rechtspositionele besluiten moeten worden genomen die structureel van aard zijn.

Het invoeren van de individuele werkplannen dient op een gedegen manier te gebeuren. Met de OR is afgesproken dat een extern bureau wordt ingeschakeld om dit te begeleiden. Het voorstel is om begin 2009 een aantal sessies te organiseren. Er is bewust voor gekozen om eerst aan de slag te gaan en vanuit de praktijk te leren (learning by doing).

We stellen voor dat er een bijeenkomst komt voor afdelingshoofden en coördinatoren waarin:

  • -

    leermomenten/knelpunten vanuit de praktijk worden behandeld;

  • -

    vaardigheden die nodig zijn bij het houden van de verschillende gesprekken zoals bijvoorbeeld luisteren, analyse en oordeelsvorming, confronteren, coachen aan de orde komen;

  • -

    rol- en taakverdeling tussen coördinator en afdelingshoofd aan de orde komt.

Vervolgens worden bijeenkomsten voor de medewerkers georganiseerd (waarschijnlijk op afdelingsniveau) waarin:

  • -

    leermomenten/knelpunten vanuit de praktijk worden behandeld;

  • -

    vaardigheden zoals bijvoorbeeld zelfreflectie en ontvangen van feedback worden ontwikkeld en;

  • -

    rolopvatting en eigen verantwoordelijkheid aan de orde komt.

Na instemming met deze notitie wordt een offertetraject opgestart, zodat de keuze voor een extern bureau op korte termijn kan plaatsvinden.

In het derde kwartaal 2008 zal door p&o in overleg met het afdelingshoofd een korte voorlichting in de afdelings- c.q. teamoverleggen worden gehouden om de gesprekscyclus “nieuwe stijl” toe te lichten.

Evaluatie

Bij het invoeren van nieuw beleid is het van belang dat dit na enige tijd wordt geëvalueerd. Er dient o.a. te worden nagegaan of het beleid efficiënt en effectief is, zijn vruchten afwerpt, hanteerbaar is en nog aansluit op nieuwe ontwikkelingen (past het nog in de tijdsgeest). Deze evaluatie dient organisatiebreed te worden uitgevoerd. De uitkomsten van de evaluatie kunnen leiden tot bijstelling van het beleid. Met andere woorden de beleidscyclus dient in acht te worden genomen: PLAN -> DO -> CHECK –> ACT.

De afspraak is gemaakt om eind 2009 een eerste evaluatie te houden.

Bijlagen

Formulieren ter ondersteuning van de jaarlijkse gesprekscyclus “nieuwe stijl” en voorbeeld outputplanning.