Beleidsnota Risicomanagement 2016-2019

1. Inleiding

Achtergrond

In 2014 heeft Lokale Rekenkamer West Brabant onderzoek gedaan naar het risicomanagement binnen de deelnemende gemeenten waaronder Oosterhout. In het rapport heeft de Rekenkamer eerst de kaders geschetst van risicomanagement en de bevindingen weergegeven van haar onderzoek.

De Rekenkamer concludeert in haar rapport (pag. 16-17) dat Oosterhout niet alleen voldoet aan de formele regelgeving maar ook een feitelijk operationeel systeem heeft dat “functioneert in opzet en in de praktijk.” Het is zodanig verankerd in de cultuur en werkwijze van de organisatie dat er bestuurlijk en ambtelijk een goed samenspel is. Ieder niveau pakt daarin zijn/haar rol en er is ook sprake van een lerende organisatie. “Ontwikkeling vindt vooral plaats door middel van discussie en reflectie naar aanleiding van voorstellen.”

Tegelijkertijd constateert de Rekenkamer ook een aantal verbeterpunten.

Met name de integratie van risicomanagement binnen de normale P&C-cyclus kan beter. Dit om reeds gesignaleerde financiële risico’s te kunnen monitoren en zo nodig bij te sturen en nieuwe risico’s ook meer gestructureerd en systematisch te signaleren. De verwachting is dan dat er ook andere niet financiële maar bestuurlijke en maatschappelijke relevante risico’s zullen worden geïdentificeerd.

Het college heeft deze aanbevelingen onderschreven met de kanttekening dat deze op een praktische manier worden vertaald in beleid en uitvoering.

Doel van deze beleidsnota

Met het bestuurlijk vaststellen van de nota ontstaat er een beleidskader 2016-2019 om risicomanagement binnen de gemeente te borgen. Voor de organisatie is het een basis om taken en rollen vorm te geven en te implementeren.

Leeswijzer en samenvatting

In hoofdstuk 2 wordt de huidige situatie geschetst. Binnen de P&C-cyclus is het huidige formele financieel beleid rondom risicomanagement opgenomen in de paragraaf weerstandsvermogen. Het risicomanagement wat binnen projecten en reguliere uitvoering gedurende het jaar plaatsvindt, wordt twee keer per jaar in deze paragraaf als het ware bestuurlijk samengevat. Daarmee stelt de raad voor de belangrijkste financiële risico's de financiële kaders in de vorm van het benodigde weerstandsvermogen vast.

Hoofdstuk 3 geeft de beleidskaders voor het risicomanagement op basis voor een duidelijke en bredere doelstellling. Zoals hiervoor aangegeven gaat het dan naast financiële risico's ook om andere bestuurlijke en maatschappelijke risico's. Een risico is overigens niet alleen negatief. Het kunnen ook kansen zijn die beter benut kunnen worden.

Het doel van risicomanagement is om positieve en negatieve onzekerheden zo vroeg mogelijk te signaleren zodat in de besluitvorming daar op basis van bijvoorbeeld scenario's rekening mee kan worden gehouden. Daarmee is het beter mogelijk in een vroeg stadium dat een bepaald scenario werkelijkheid wordt, maatregelen te nemen om kansen beter te benutten dan wel de gevolgen van negatieve ontwikkelingen zoveel als mogelijk te voorkomen en/of te beperken.

Hoofdstuk 4 werkt het proces van risicomanagement in drie delen uit:

• -

  wanneer wordt risicomanagement expliciet meegenomen in beleidsvorming. Het voorstel is om dat in elk geval te doen bij elke college- en raadsnota en binnen de P&C-cyclus

• -

  hoe wordt dat dan gedaan. Daarvoor is er een aantal elementen op basis waarvan risico's goed worden geanalyseerd.

• -

  wie moet dat dan doen. Belangrijk is dat de Rekenkamer heeft geconcludeerd dat Oosterhout voldoende gekwalificeerde medewerkers heeft en dat ook de cultuur, in het denken van de mensen een goede basis voor risicomanagement is gelegd.

Hoofdstuk 5 geeft tenslotte een opzet hoe de taken en rollen binnen de organisatie die voor een goed proces nodig is vanaf de raad tot aan de uitvoerende medewerkers. Dat wordt uitgewerkt in verantwoordelijkheden en ontwikkeling.

De raad stelt uiteraard de kaders voor risicomanagement. Daarnaast is het belangrijk dat bij de besluitvorming risico's, scenario's en gevolgen meer expliciet vooraf worden geaccepteerd.

In bijlage 1 is tot slot een gedetailleerde aanpak opgenomen om risicomanagement te implementeren. Als voorbeeld is in bijlage 2 voor projecten in de ruimtelijke ordening projecten een lijst met mogelijke risico’s op basis van risicocategorieën opgenomen. Dit kan als basis dienen om risicomanagement vorm te geven voor andere projecten bijvoorbeeld in sociaal domein en ook voor reguliere processen met een bepaald risicoprofiel. Bijlage 3 geeft inzicht wanneer welke risico’s in verschillende fasen van een project actueel kunnen zijn.

2. Huidige situatie: Risicobeleid op basis van de BBV

Het huidige risicomanagement is met name gebaseerd op de bepalingen van de BBV. Twee keer per jaar, bij de begroting en bij de jaarrekening, moeten de belangrijkste financiële risico’s worden geactualiseerd en doorgerekend. De gemeente moet een eigen vermogen, een weerstandsvermogen hebben om deze financiële risico's af te kunnen dekken mochten ze zich voordoen.

In de paragraaf weerstandsvermogen wordt daarmee de financiële robuustheid van de begroting weergegeven.

De paragraaf weerstandsvermogen dient volgens artikel 11 van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) ten minste de volgende inhoud te bevatten:

• A.

  Een inventarisatie van de weerstandscapaciteit, zijnde de middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten te dekken;

• B.

  Een inventarisatie van risico’s, waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis zijn in relatie tot de financiële positie;

• C.

  Het beleid betreffende de weerstandscapaciteit en de risico’s en de realisatie daarvan.

Deze elementen worden in het navolgende uitgewerkt op basis van het huidige beleid.

A. Weerstandscapaciteit

Met de weerstandscapaciteit of weerstandsvermogen wordt bedoeld de aanwezige middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt om niet begrote kosten, die onverwachts en substantieel zijn, te dekken. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen structurele en incidentele weerstandscapaciteit. Met het eerste worden de middelen bedoeld die permanent kunnen worden ingezet om tegenvallers in de lopende exploitatie op te vangen, zonder dat dit ten koste gaat van de uitvoering van de programma’s. Met de incidentele weerstandscapaciteit wordt bedoeld het vermogen om calamiteiten en andere eenmalige tegenvallers op te kunnen vangen zonder dat dit invloed heeft op de voortzetting van taken op het geldende niveau.

Structurele weerstandscapaciteit

De structurele weerstandscapaciteit bestaat uit:

• 1.

  De post onvoorzien. Deze bedraagt € 270.000;

• 2.

  De onbenutte belastingcapaciteit.

Incidentele weerstandscapaciteit

De Incidentele weerstandscapaciteit bestaat uit de volgende onderdelen:

• 3.

  Het vrije deel van de algemene reserve, de vrije reserve en de bestemmingsreserves.

De post onvoorzien

In de begroting is jaarlijks een post onvoorzien opgenomen van € 5,00 per inwoner. Deze post bedraagt jaarlijks € 270.000. Jaarlijks wordt in de jaarrekening aangegeven of en zo ja hoeveel er ten laste van deze post is gebracht.

Onbenutte belastingcapaciteit

De onbenutte belastingcapaciteit geeft een indicatie van de mogelijkheden, die een gemeente heeft om haar inkomsten via extra belastingopbrengsten te verhogen. De belangrijkste inkomstenbronnen van de gemeente Oosterhout zijn OZB-inkomsten, afvalstoffenheffing en rioolheffing.

De afvalstoffenheffing en de rioolheffing zijn beide begroot op een kostendekkend niveau. Dit betekent dat hierin geen onbenutte capaciteit aanwezig is.

Bij de begroting en in de jaarrekening wordt de hoogte van de onbenutte belastingcapaciteit ingeschat. Dit is de ruimte ten opzichte van de tarieven die landelijk vastgesteld zijn om te kunnen worden toegelaten als artikel 12 gemeente.

Het vrije deel van de algemene reserve, de vrije reserve en de bestemmingsreserves

Algemene reserve

De doelstelling van de algemene reserve is:

• 1.

  het tijdelijk opvangen van negatieve exploitatieresultaten. De benodigde omvang is sterk afhankelijk van de interne beheersing van de bedrijfsprocessen. Als de planning- en controlcyclus goed functioneert dan zullen via bijsturing tekorten/overschotten in de uitvoering van de begroting met behulp van een aanpassingsproces in uiterlijk 2 à 3 jaar weer worden gecorrigeerd.

• 2.

  onvoorzienbare externe ontwikkelingen op te vangen.

Het minimale niveau van de algemene reserve is in 2010 door de gemeenteraad vastgesteld op € 5 miljoen. Iedere vier jaar wordt de hoogte van de algemene reserve heroverwogen. De algemene reserve is en blijft te allen tijde vrij besteedbaar.

Vrije reserve / bestemmingsreserves

De vrije reserves en bestemmingsreserves (m.u.v. reserve investeringsprojecten en SSC/ICT) zijn alle vrij te besteden voor de diverse doeleinden. De bestemmingsreserves zijn wel gelabeld voor bepaalde doeleinden, maar de raad kan te allen tijde besluiten hier een ander doel aan te geven. De ontwikkeling van de vrije reserve is beschreven in het hoofdstuk investeringen van de financiële begroting.

In de berekening van de weerstandscapaciteit worden vrijwel alle reserves meegenomen. Dit is ook toegestaan bij het bepalen van het weerstandsvermogen; de raad kan immers bepalen de reserves voor een andere doel in te zetten. Het is echter zo dat er reeds bestedingsdoelen aan de bestemmingsreserves hangen en dat geldt ook voor een groot deel van de vrije reserve.

Zoals momenteel al gebruikelijk worden stille reserves expliciet niet betrokken bij het bepalen van de weerstandscapaciteit.

B. Risico’s

Tegenover de weerstandscapaciteit staan de risico’s die de gemeente loopt. Reguliere risico’s – risico’s die zich regelmatig voordoen en die veelal vrij goed meetbaar zijn – maken geen deel uit van deze paragraaf. Hiervoor zijn immers verzekeringen afgesloten of voorzieningen gevormd.

In de begroting en de jaarrekening staat de actuele risicoparagraaf. Deze geeft een inventarisatie van de risico’s die van materiële betekenis zijn in relatie tot de financiële positie.

Mogelijke voor- of nadelen op exploitatieposten worden hier niet als risico gedefinieerd.

De risico-inschatting is gestoeld op diverse aannames. De globale inschatting van kans en omvang is tijdsgebonden, waarbij het (voortschrijdend) inzicht sterk afhankelijk is van vele onzekere toekomstige factoren. Onder dergelijke risico’s wordt derhalve verstaan: alle redelijk voorzienbare onzekerheden die niet direct vooraf kwantificeerbaar zijn. Daarom kunnen er geen voorzieningen voor worden gevormd.

Per risico is er een omschrijving, een inschatting van de financiële impact op de begroting mochten dat risico zich effectueren en staan eventuele maatregelen die in de begroting zijn genomen.

Het totale financiële risico wordt bepaald door de risico’s te kwantificeren op basis van de kans dat het risico zich voordoet. Voor de beoordeling is de onderstaande schaalindeling gehanteerd.

Wanneer de risico’s maal de kans berekend wordt ontstaat er een benodigd weerstandsvermogen om de onderkende risico’s af te dekken. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat er tijdig kan worden bijgestuurd op structurele risico’s zodat deze voor één jaar zijn afgedekt.

C. Confrontatie weerstandsvermogen en risico’s

Om te bepalen of het weerstandsvermogen toereikend is, moet de benodigde weerstandscapaciteit die uit de risico-inventarisatie voortkomt, worden afgezet tegen de beschikbare weerstandscapaciteit. Met ingang van de begroting 2015 wordt deze ratio berekend op basis van het netto weerstandsvermogen waarbij de weerstandscapaciteit is gezuiverd voor de ‘claims’ welke reeds op de Oosterhoutse reserves aanwezig zijn. Dit biedt een beter inzicht welke tegenvallers die kunnen worden gevangen, zonder dat dit impact heeft op de reeds bestaande plannen.

De uitkomst van die berekening vormt het weerstandsvermogen. Voor deze zogenoemde ratio weerstandsvermogen wordt een ratio van minimaal 1,5 nagestreefd.

Op basis van de gegevens zoals opgenomen in de meest recente jaarrekening en begroting, is de conclusie dat Oosterhout momenteel met dit ratio over voldoende weerstandscapaciteit beschikt. Het is echter wel zo dat niet alle risico’s financieel zijn vertaald; een aantal posten laat zich op dit moment nog niet goed financieel vertalen. Deze zijn met PM aangeduid in de risicotabel. Daarnaast is er een aantal risico’s benoemd welke een structurele doorwerking hebben. Wanneer de gemeente er, indien deze risico’s zich voordoen, niet in slaagt deze snel genoeg door te vertalen in beleid drukken de structurele risico’s langer op het weerstandsvermogen. Om deze redenen is het verstandig om een ratio aan te houden van minimaal 1,5.

3. Beleidsdoelen risicomanagement

De hoofddoelen die de gemeente met risicomanagement nastreeft zijn:

• •

  Er voor zorgen dat het optreden van risico’s zo weinig mogelijk effect heeft op de uitvoering van het bestaande beleid;

• •

  Het risicobewustzijn van de organisatie stimuleren en vergroten/verankeren binnen de organisatie;

• •

  Inzicht krijgen in de risico’s die de gemeente loopt en het beheersen hiervan binnen de bestaande processen;

• •

  Het bepalen van de benodigde weerstandscapaciteit;

• •

  Het voldoen aan verplichtingen vanuit wet- en regelgeving (BBV).

De basis daarvoor is dat de gemeente voldoet aan de wettelijke kaders die hiervoor zijn vastgelegd in de BBV [1]. BBV: Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten 2003. Bevat de regels waaraan de begroting en verantwoording van gemeenten (en provincies) moeten voldoen.

Daarmee zijn, vanuit financieel opzicht, de belangrijkste risico’s in beeld en zijn er voldoende financiële buffers om onverwachte tegenvallers op te vangen. Tegenvallers hoeven dan dus niet te leiden tot aanvullende bezuinigingen waardoor doelen hierdoor niet zouden worden bereikt.

Zoals uit het rapport van de Rekenkamer en ook jaarlijks uit het oordeel van de accountant blijkt, voldoet de gemeente aan deze wettelijke eisen. In de begrotingen en jaarrekeningen staat de normering rondom weerstandsvermogen en –capaciteit met toelichting. In de risicoparagraaf zijn de belangrijkste financiële risico’s benoemd met de benodigde maatregelen. Met het vaststellen van deze stukken bepaalt de raad voor deze financiële risico’s het beleid.

Het voorstel is om te kiezen voor een bredere opzet dan alleen de financiële risico’s die zijn benoemd in de risicoparagraaf. Dit omdat er andere, niet financiële risico’s zijn die invloed kunnen hebben op bestuurlijk en sociaal-maatschappelijk doelen. In bijlage 2 is als voorbeeld een uitgebreid maar niet limitatief beeld gegeven van mogelijke risico’s bij projecten voor ruimtelijke ordening.

Risicomanagement is als proces ook meer dan voldoen aan de BBV. Het is niet nieuw want vaak gebeurt het al dan niet impliciet binnen de besluitvorming. Door het meer expliciet zichtbaar te maken en een vast onderdeel te maken van beleidsvoorbereiding en –uitvoeren kan er in de besluitvorming meer bewust om worden gegaan met onzekerheid in plaats van te proberen (schijn)zekerheid te vinden.

Het doel is dus om zoveel als mogelijk inzicht in en grip hebben op de risico’s die er zijn. Om dat te bereiken is het beleidsdoel met betrekking tot risicomanagement dat:

binnen het reguliere besluitvormingsproces risico’s in relatie tot de beleidsdoelen zo vroeg mogelijk worden gesignaleerd zodat er tijd is om

• •

  vóóraf dus bij het vaststellen van het beleid of een project en het aangaan van bestuurlijke en financiële verplichtingen, verantwoorde keuzes te maken, bijvoorbeeld in de vorm van scenario's, in het wel of niet accepteren van deze risico’s.

• •

  in een zo vroeg mogelijk stadium, als deze mogelijke gebeurtenissen werkelijkheid worden, maatregelen te nemen om eventuele negatieve gevolgen zoveel als mogelijk te beperken en positieve ontwikkelingen zo snel en zo veel mogelijk te benutten.

• •

  te monitoren en zo nodig bij te sturen in verdere beheersmaatregelen.

Het navolgende hoofdstuk geeft aan hoe dit proces binnen de organisatie vorm is te geven en te borgen.

4. Proces van risicomanagement

Wanneer

Er zijn twee manieren om een proces van risicomanagement op te zetten. De eerste manier is dat er gemeentebreed een project wordt opgezet om risico’s te identificeren en verder te managen. Dit kost veel inzet, de kans dat niet alle doelen van de gemeente worden “geraakt” is aanzienlijk en bovendien is het een eenmalige actie.

Zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven is het voorstel om te kiezen voor de tweede manier namelijk om bij elk besluit risicomanagement als vast onderdeel op te nemen. Zo wordt op een doelmatige manier het directe verband geborgd tussen de te bereiken beleidsdoelen en de risico’s die daarbij zijn gesignaleerd. Risicomanagement wordt bestuurlijk zichtbaar op twee manieren:

• -

  In elke collegenota is de risicoparagraaf standaard opgenomen.

• -

  In de P&C-cyclus zijn conform de regels van de eerder genoemde BBV, de belangrijkste financiële risico’s opgenomen in de verplichte risicoparagraaf in de begroting en de jaarrekening.

Om deze voorstellen te kunnen doen is risicomanagement een vast onderdeel in de beleidsvoorbereiding. De verantwoordelijk medewerker moet dat in zijn/haar dossier zichtbaar kunnen maken via bijv. verslagen.

Hoe

De analyse van risico’s omvat de volgende elementen:

• -

  Identificatie: de gebeurtenis/het scenario en de kans dat deze gebeurtenis/dit scenario optreedt.

• -

  Analyse: de positieve en negatieve gevolgen die deze gebeurtenis voor wie heeft. De gevolgen kunnen zowel financieel als niet-financieel zijn en kunnen zijn aangegeven in bandbreedtes.

• -

  Beheersing: welke maatregelen kunnen worden getroffen om ten eerste de kans dat de gebeurtenis zich voordoet te vergroten (bij positieve gevolgen) dan wel te verkleinen (bij negatieve gevolgen) en ten tweede de gevolgen zelf te vergroten respectievelijk te verkleinen.

• -

  Besluitvorming: is er specifieke bestuurlijke besluitvorming nodig om risico’s te accepteren in de vorm van verschillende scenario’s en/of beheersmaatregelen te nemen.

Evaluatie/monitoring. De analyse wordt herhaald gedurende de uitvoering van het beleid of project. Er ontstaat steeds meer zicht op de benoemde risico’s, maatregelen en evt. nieuwe risico’s.

Wie

Risicomanagement staat of valt met de feitelijke invulling. Dat heeft alles te maken met de kwaliteit van de organisatie; de competenties, de cultuur en de wijze waarop van deze kwaliteiten optimaal gebruik wordt gemaakt.

Voor wat betreft de benodigde competenties heeft de Rekenkamer geconcludeerd dat Oosterhout over voldoende gekwalificeerde mensen beschikt en dat ook in de cultuur, in het denken een goede basis is gerealiseerd. Het gaat met name om deze beschikbare kwaliteiten te integreren in de normale bedrijfsvoering. Het laatste hoofdstuk van deze nota geeft aan hoe de aanbevelingen van de Rekenkamer op dit vlak worden vertaald in verantwoordelijkheden en organisatieontwikkeling. 

5. Risicobewustzijn en -beheersing

Alleen al de bespreking van deze nota maakt bestuur en ook de medewerkers in de organisatie weer eens extra bewust van het doel en opzet van risicomanagement. Dit is echter een tijdelijk effect.

Om te borgen dat risicomanagement onderdeel is en blijft van de bedrijfsvoering is het conform de aanbeveling van de Rekenkamer nuttig om de taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot risico-management goed vast te leggen. Risicomanagement wordt daarmee ook onderdeel van het functioneren van de betrokken organen en medewerkers.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

De raad

De raad stelt dit beleid voor risicomanagement vast en stelt ook de risicoparagrafen vast bij de beleids- en projectvoorstellen en de begroting. Daarmee accepteert de raad eventuele geschetste gevolgen indien de beschreven risico’s effectueren en stelt de raad het college middelen ter beschikking die nodig zijn om de voorgestelde beheersmaatregelen te treffen.

De raad toetst gedurende de uitvoering van het beleid en achteraf het risicobeleid op de vraag:

• -

  of en zo ja op welke wijze geeffectueerde risico’s van invloed zijn geweest op de behaalde resultaten en

• -

  of de maatregelen die zijn getroffen de gewenste effecten hebben gehad om onzekerheden/kansen te voorkomen/te stimuleren dan wel de gevolgen te minimaliseren c.q. te maximaliseren.

Het college

Het college informeert de raad tijdig en zo volledig mogelijk vooraf bij beleidsvoorstellen en in de reguliere P&C-instrumenten over risico’s (onzekerheden/kansen) en doet voorstellen voor maatregelen om de gevolgen van evt. risico’s te beheersen.

Het college legt in beleidsevaluaties o.a. in de jaarrekening, verantwoording af over risico’s die wel of niet zijn geëffectueerd, de maatregelen die zijn getroffen en licht toe, indien risico’s toch vooraf niet zijn voorzien, wáárom deze risico’s niet zijn voorzien.

Het college zorgt voor een goede organisatorische borging van risicomanagement en stimuleert door een heldere en transparante communicatie een risicobewuste en proactieve organisatiecultuur.

De directie

De directie is op de hoogte van de belangrijkste risico’s in de begroting en de jaarrekening en is bevoegd en eerstverantwoordelijk om de geformuleerde beheersmaatregelen te laten treffen en zo nodig bij te sturen.

Minimaal jaarlijks evalueert de directie op basis van het advies van de concerncontroller het risicomanagement concernbreed en nemen zo nodig maatregelen om het risicobewustzijn en de kwaliteit van de risicobeheersing en daarmee de resultaatgerichtheid te verhogen.

Het management

Het management is integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van beleidsvoorstellen en het financieel beheer in hun afdeling. Zij toetsen de voorstellen onder andere op de wijze waarop beleidsrisico’s zijn opgenomen en mogelijke beheersmaatregelen zijn uitgewerkt. De adviseurs van BCA adviseren het management hierover.

Als budgethouder zijn managers namens het bestuur bevoegd en verantwoordelijk voor de uitgaven en de inkomsten en ook voor de tijdige, volledige en juiste sturing (begroting/coraps) en verantwoording (jaarrekening).

Beleidsmedewerker, projectleider, budgetbeheerder

Deze zijn elk individueel bevoegd en verantwoordelijk om voor hun producten en processen (incl. bijbehorende budgetten) naar het management tijdig beleids- en/of financiële voorstellen te doen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Zij inventariseren de risico’s, beoordelen in scenario’s wat positieve en negatieve gevolgen kunnen zijn en doen voorstellen om deze gevolgen te beheersen. Tijdens de uitvoering monitoren zij of risico’s inderdaad effectueren, stellen zo nodig vooraf of tussentijds beheersmaatregelen in werking en monitoren het effect. Zij zorgen voor voldoende dossiervorming zodat op de juiste en volledige wijze verantwoording kan worden afgelegd. In bijlage 1 zijn hiervoor voorbeelden opgenomen hoe dit kan worden opgezet.

Organisatieontwikkeling

Om mensen te kunnen aanspreken op hun risicobewustzijn en risicobeheersing moeten er wel een duidelijke vooraf afgesproken aanpak zijn op basis waarvan het functioneren wordt beoordeeld. Daarnaast moeten mensen in de gelegenheid zijn zich deze kwaliteiten op basis van deze aanpak eigen te maken. Bijlage 1 geeft de aanpak hoe risicomanagement in de praktijk kan worden ingevuld.

De concerncontroller samen met de afdeling BCA hebben hierin een ondersteunende, adviserende rol en toetsen ook de voortgang en kwaliteit.

De afdeling Bestuur, Control en Advisering (BCA)

De afdeling BCA is het kenniscentrum binnen de organisatie op het gebied van risicomanagement. Zij verzorgen opleidingen over deze theoretische kaders en ondersteunen de medewerkers en management om deze kaders in hun praktijk te vertalen in risico’s en beheersmaatregelen.

De afdeling adviseert medewerkers en afdelingsmanagement over en toetst de kwaliteit van het risicomanagement. Dat laatste kan leiden tot het signaleren van eventuele witte vlekken in het risicomanagement bij bepaalde medewerkers en/of in beleidsvelden. Die signalen geven zij door aan de betreffende afdelingsmanagers die daarvoor de integrale verantwoordelijkheid hebben en hun medewerkers kunnen coachen in en zo nodig beoordelen op hun functioneren.

De concerncontroller

De concerncontroller analyseert op basis van de bevindingen van BCA over de ontwikkelingen concernbreed. Hij ziet erop toe dat de kennis bij BCA actueel blijft.

Elk proces dus ook risicomanagement, kent als laatste fase ‘controle & feedback’. Het is van belang dat de uitvoering de gewenste resultaten oplevert en dat er wordt ingezet op continue verbetering van het risicomanagementproces. Daarvoor is controle en feedback onmisbaar. De concerncontroller rapporteert in samenwerking met de afdeling BCA jaarlijks in het kader van de interne controle aan de directie over de kwaliteit van risicomanagement. Op basis daarvan adviseert hij het management en de directie over afdelingsoverstijgende maatregelen voor verbetering van het risicomanagement. Ook is hij voor de accountant het aanspreekpunt voor dit onderwerp.

6. Slotbepalingen