Organisatieverordening gemeente Tholen 2004

1. De ambtelijke organisatie, met uitzondering van de vrijwillige brandweer en het gemeente-archief, wordt ingedeeld in organisatorische eenheden, die worden aangeduid met de algemene benaming van "sectoren".

2. De ambtelijke organisatie bestaat uit de volgende sectoren:

• a.

  Middelen;

• b.

  Algemeen Bestuur en Welzijn;

• c.

  Gemeentelijke Ontwikkeling.

3. Het college regelt, op voorstel van het managementteam de onderverdeling van de sectoren in afdelingen.

1. Het algemeen beheer van een organisatorische eenheid berust bij het college.

2. De feitelijke leiding van de ambtelijke organisatie als geheel wordt door burgemeester en wethouders opgedragen aan de secretaris, die daarmee aan het hoofd van de ambtelijke organisatie staat en een scharnierfunctie bekleedt tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie. De secretaris is bevoegd en gehouden alle maatregelen te treffen die voor de vervulling van deze eindverantwoordelijkheid nodig zijn.

3. Het college oefent via de secretaris en de sectorhoofden invloed uit op de ambtelijke organisatie.

4. Onder toezicht van het college is het dagelijks beheer van de organisatorische eenheden opgedragen aan de desbetreffende sectorhoofden. De sectorhoofden zijn hiërarchisch ondergeschikt aan de secretaris.

1. De in artikel 2 bedoelde sectoren hebben de volgende hoofdtaken:

• a.

  Sector Middelen (nader aangeduid als: Sector MID of sector I):

  het verrichten van of gericht zijn op taken die samenhangen met de voorbereiding en uitvoering van beleid en nodig zijn om de ambtelijke organisatie in zijn geheel te ondersteunen en goed te doen functioneren op het terrein van financiën c.a., automatisering, personeel, organisatie, interne zaken (zoals bodediensten, tekstverwerking, postbehandeling en registratuur), voorlichting en representatie;

• b.

  Sector Algemeen Bestuur en Welzijn (nader aangeduid als: Sector ABW of sector II):

  het verrichten van of gericht zijn op taken die samenhangen met de voorbereiding en uitvoering van beleid op het terrein van onderwijs, openbare orde, integrale veiligheid, algemeen juridische en bestuurlijke aangelegenheden, uitvoering diverse bijzondere wetten en verordeningen niet vallende onder de hoofdtaken van de andere sectoren, brandweer, jeugd- en jongerenwerk, vormings- en ontwikkelingswerk voor volwassenen, ouderenzorg, minderheden, sport, cultuur, maatschappelijke en sociale dienstverlening, gehandicaptenzorg, emancipatie, burgerzaken (waaronder burgerlijke stand, verhuizingen en uitgifte reisdocumenten), en beheer en exploitatie van sport- en andere welzijnsaccommodaties.

• c.

  Sector Gemeentelijke Ontwikkeling (nader aangeduid als: Sector GO of sector III):

  het verrichten van of gericht zijn op taken die samenhangen met de voorbereiding en uitvoering van beleid op het terrein van ruimtelijke ordening, volkshuisvesting, stads- en dorpsvernieuwing, milieuzaken, energiezaken, economische aangelegenheden, bedrijfsacquisitie, weg- en waterbouw, grondzaken, bouwkunde, beheer onroerend goed, stedenbouw, verkeer en vervoer, bouw- en woningtoezicht, inrichting en beheer openbare ruimten, recreatie en toerisme, monumentenzaken, afvalinzameling en -verwijdering.

2. Het college kan op voorstel van het managementteam een nadere taakafbakening tussen de sectoren vaststellen.

3. Op voorstel van het managementteam kan het college onderdelen van het takenpakket van een sector aan een andere sector toewijzen.

4. Het managementteam stelt voor de onderscheidene organisatorische onderdelen vast welk onderdeel primair verantwoordelijk is voor een bepaald product.

1. De uitgangspunten voor het functioneren van de organisatie zijn op basis van de door de gemeenteraad op 20 oktober 1997 vastgestelde "Hoofdlijnen en uitgangspunten van het besturingsmodel voor de gemeentelijke organisatie" als volgt:

• a.

  externe oriëntatie;

• b.

  toekomstgerichte strategiebepaling;

• c.

  resultaatgericht werken waarbij de te leveren producten centraal staan;

• d.

  flexibiliteit en consistentie;

• e.

  streven naar kwaliteitsverbetering;

• f.

  een managementstijl op basis van participatief management;

• g.

  klantgerichtheid.

2. Deze uitgangspunten leiden tot de volgende organisatorische randvoorwaarden:

• a.

  leiding geven op basis van integraal management, alsmede voeren van een op moderne beginselen gebaseerd personeelsmanagement;

• b.

  ondersteuning vanuit de sector middelen naar de beide productiesectoren;

• c.

  duidelijkheid in aansturing van activiteiten/outputsturing en kwaliteit;

• d.

  bijsturing activiteiten door middel van tussentijdse management- en bestuursrapportages;

• e.

  duidelijkheid in verantwoordelijkheidsstructuur;

• f.

  streven naar leggen van bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie;

• g.

  afleggen van verantwoording over uitoefening bevoegdheden/taken door middel van een adequate informatievoorziening;

• h.

  taak-/productgerichte en zakelijke inrichting van werkoverleg.

1. Ten behoeve van de sturing en beheersing (planning en control) van de organisatie moeten voor respectievelijk het strategisch, tactisch en operationele niveau binnen de organisatie instrumenten worden gebruikt c.q. (verder) ontwikkeld.

2. De onder 1. bedoelde instrumenten zijn op basis van de bedrijfsvoeringscyclus, opgenomen in het in artikel 6, lid 1 genoemde besturingsmodel, de volgende:

a. het collegeprogramma, op te stellen door het na de periodieke gemeenteraadsverkiezingen nieuw geformeerde college van burgemeester en wethouders. Dit programma bevat een kwalitatieve en globaal kwantitatieve omschrijving van beleidsintenties en -doelstellingen voor de nieuwe vierjarige zittingsperiode;

b. het meerjaren beleidsplan, op te stellen ten behoeve van de gemeenteraad door het college en bevattend een kwalitatieve en kwantitatieve uitwerking -gefaseerd - over vier jaar en binnen de mogelijkheden van de gemeente -van het onder a. bedoelde programma;

c. voorcalculaties voor gemeentelijke producten die in een begrotingsjaar vervaardigd moeten worden en met welke middelen, op te stellen door het afdelingshoofd voor de door zijn afdeling te leveren producten;

d. het sectorplan, jaarlijks op te stellen voor elke sector door de sectordirecteur en -na beoordeling door het Managementteam- vast te stellen door het college.

Het sectorplan is een instrument ten behoeve van sturing en beheersing van de organisatie op sectorniveau in enig begrotingsjaar en bevat ten minste de volgende elementen:

• 1.

  capaciteitsberekening;

• 2.

  raming te leveren producten en de daarvoor in te zetten middelen, gebaseerd op de voorcalculaties;

• 3.

  strategische visie;

e. het bedrijfsplan, jaarlijks op te stellen voor de gehele organisatie door het managementteam en vast te stellen door het college.

In het bedrijfsplan wordt, uitgaande van een gegeven taakstelling in enig begrotingsjaar, ingegaan op de beschikbare en benodigde bedrijfsmiddelen voor die taakstelling en op oplossingen die daar- uit moeten voortvloeien. Voorts wordt vanuit deze taakstelling in het bedrijfsplan een analyse gemaakt van sterke en zwakke punten van de organisatie en wordt aangegeven welke aanpassingen en verbeteringen in de bedrijfsvoering nodig zijn;

f. de programmabegroting jaarlijks voor het nieuwe begrotingsjaar op te stellen door het college ten behoeve van de gemeenteraad.

De programmabegroting bevat ten minste de volgende elementen:

• 1.

  strategische visie op verdere ontwikkelingen;

• 2.

  raming van te leveren producten met bijbehorende budgetten;

• 3.

  meerjarenbegroting en meerjarige investeringsplanning;

• 4.

  bedrijfsvoering;

g. het werkplan, op te stellen door het afdelingshoofd voor zijn afdeling op basis van de door de gemeenteraad voor enig begrotingsjaar vastgestelde productbegroting.

Het werkplan regelt de aansturing van de uitvoering van de begroting op operationeel niveau binnen de afdeling;

h. de voortgangscontrole, uit te voeren door het afdelingshoofd binnen zijn afdeling op basis van de onder g bedoelde werkplanning en gericht op de bewaking van het productieproces ten aanzien van de voortgang en de middeleninzet binnen de afdeling;

i. de periodieke managementrapportage, op te stellen door de sectordirecteur voor zijn sector ten behoeve van de gemeentesecretaris, het managementteam en het college. Deze rapportage beoogt het management tussentijds informatie te geven om te sturen of bij te sturen en bevat daartoe gegevens over de prestaties van de sector, het budgetgebruik en het functioneren van de middelen op basis van nacalculaties;

j. de periodieke bestuursrapportages, op te stellen door het college ten behoeve van de gemeenteraad. Deze rapportage beoogt het bestuur tussentijds informatie te geven om te sturen of bij te sturen en bevat daartoe gegevens over de prestaties van de organisatie in termen van geleverde output, gebruikt budget en gerealiseerde effecten op basis van nacalculaties;

k. de nacalculaties, jaarlijks op te stellen door het afdelingshoofd voor zijn afdeling ten behoeve van de samenstelling van de onder punt l. genoemde jaarverslaglegging.

l. de jaarverslaglegging, jaarlijks op te stellen door het college ten behoeve van de gemeenteraad.

Deze verslaglegging bevat:

• 1.

  een rapportage van feiten over de uitvoering van de productbegroting in het betrokken begrotingsjaar;

• 2.

  een verklaring van de verschillen ten opzichte van de aannames in de begroting;

• 3.

  de jaarrekening met een verantwoording ten aanzien van een rechtmatige en doelmatige besteding van de middelen.

1. In de op grond van de artikelen 212 en 213 van de Gemeentewet vast te stellen beheersverordening en controleverordening dan wel in de op deze verordeningen gebaseerde instructies c.q. nadere regels worden o.a. de volgende aangelegenheden geregeld:

• a.

  de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de comptabele, de kassier en de sub-kassiers;

• b.

  de interne administratief-organisatorische voorschriften;

• c.

  het beheer van de geldmiddelen;

• d.

  het betalingsverkeer;

• e.

  de gemeentebegroting en -rekening;

• f.

  de budget- en kredietbewaking;

• g.

  de controle op de financiële administratie en de controle op het beheer van de geldmiddelen;

• h.

  de rechtmatigheid;

• i.

  de juistheid en de volledigheid van de gegeven informatie, o.a. met het oog op handhaving van de vastgestelde begrotingsdiscipline;

• j.

  de doelmatigheid.

2. In de onder 1. bedoelde verordening of de ter uitvoering daarvan gestelde regels worden tevens de bevoegdheden en verantwoordelijkheden geregeld van de controller, die de organisatorische onderdelen analyseert en adviseert inzake bedrijfsprocessen en de doelmatigheid van beleids-processen. De controller is tevens belast met de ontwikkeling van plannings-, procesbeheersings- en informatieve systemen.

3. Voorts stelt het college in het kader van productgericht en bedrijfsmatig werken een regeling vast voor (master)budgethouders. Een budgethouder is een aangewezen ambtenaar aan wie de bevoegdheid is (onder)gemandateerd om binnen het voor een product toegewezen budget overeenkomsten tot levering van goederen, aanneming en/of verlening van diensten aan te gaan binnen de daarvoor te stellen grenzen.

1. Het college kan, na het Managementteam hieromtrent te hebben geraadpleegd, nadere regels stellen ten aanzien van de kwaliteit en kwantiteit van de werkzaamheden van een sector.

2. Het college kan nadere regels stellen voor periodieke of incidentele rapportage omtrent de voortgang van de aan een organisatie-eenheid of onderdeel daarvan opgedragen taken. Het college vraagt hierover vooraf advies aan het managementteam.

1. Indien het college, de burgemeester of het hoofd van dienst besluiten de uitoefening van een of meer van hun bevoegdheden en de ondertekening van stukken te mandateren aan de secretaris, een sectorhoofd, een afdelingschef of aan andere personen of instanties binnen of buiten de gemeentelijke organisatie, worden deze besluiten tot het verlenen van mandaat opgenomen in een verzamelmandaatlijst, welke door de zorg van de secretaris wordt bijgehouden en verspreid binnen de organisatie door de afdeling Personeel en Organisatie.

2. Een besluit tot het verlenen van mandaat wordt niet genomen zonder voorafgaand overleg met het managementteam, de sectordirecteur, het afdelingshoofd en de betrokken medewerker of instantie binnen of buiten de organisatie.

1. In het managementteam hebben zitting: de secretaris, de sectordirecteuren en de controller. Het hoofd van de sector Middelen vervult tevens de functie van controller.

2. De secretaris is voorzitter van het managementteam.

3. De voorzitter van het managementteam kan in voorkomende gevallen en afhankelijk van de agenda en de behoefte bij de leden functionarissen aanwijzen c.q. uitnodigen die incidenteel een vergadering of een deel daarvan bijwonen voor het geven van toelichting of advies op een agendapunt.

4. De leden van het managementteam kunnen in geval van afwezigheid worden vervangen door hun plaatsvervanger. In geval van afwezigheid van de voorzitter treedt de vervanger van de secretaris als voorzitter op.

1. De voorzitter van het managementteam bereidt de vergaderingen van het team voor en stelt de agenda voor de vergaderingen van het team op. De sectordirecteuren kunnen zaken voor agendering indienen bij de voorzitter. De voorzitter zorgt ervoor dat de agenda en bijbehorende stukken zo mogelijk ten minste twee werkdagen voor de vergadering in het bezit zijn van de leden van het team.

2. Van elke vergadering van het managementteam wordt door de zorg van de voorzitter -bij toerbeurt door een van de sectordirecteuren- een beknopte besluitenlijst gemaakt, die aan de teamleden zo mogelijk binnen één dag na de vergadering wordt uitgereikt ter verspreiding onder de medewerkers van de sectoren.

3. Een exemplaar van de agenda en van de besluitenlijst wordt ter kennisneming gezonden aan de leden van het college.

1. Het managementteam komt in principe wekelijks bijeen en verder zo vaak als de voorzitter dit nodig acht of één der leden daarom verzoekt.

2. Het managementteam vergadert niet als één der sectoren niet vertegenwoordigd is. In spoedeisende gevallen, zulks ter beoordeling van de voorzitter, kan hiervan worden afgeweken.

3. De leden van het managementteam streven vanuit hun gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het functioneren van de gehele ambtelijke organisatie in hun besluitvorming zoveel mogelijk consensus na. Indien consensus ontbreekt wordt bij meerderheid van stemmen besloten. Bij het staken van stemmen heeft de voorzitter een doorslaggevende stem.

4. Indien in het managementteam geen overeenstemming wordt bereikt over de coördinatie en de voortgang van de beleidsvoorbereiding of -uitvoering van een zaak, kan de voorzitter ten aanzien daarvan nadere (bindende) aanwijzingen geven.

5. De leden van het managementteam verstrekken elkaar gevraagd en ongevraagd met betrekking tot het functioneren van de ambtelijke organisatie alle gegevens welke van belang kunnen zijn voor de realisering van doelstelling en taakstelling.

6. Indien de secretaris het niet eens is met een standpunt van het managementteam deelt hij dit mede. Alsdan adviseert hij -indien nodig- contrair aan het college, waarbij hij er voor zorgdraagt dat de verschillende standpunten helder aan het college worden gepresenteerd.

1. Het managementteam heeft tot doel om binnen het door het college gevoerd beleid, met inachtneming van de wettelijke bepalingen inzake de positie en taak van de secretaris, de uitoefening van de aan de ambtelijke organisatie opgedragen taken op elkaar af te stemmen en te bewaken.

2. De hoofdtaken van het managementteam zijn:

• a.

  het richten van de ambtelijke organisatie op de geformuleerde taakstelling;

• b.

  het instandhouden van een goede ambtelijke organisatie ter realisering van die taakstelling;

• c.

  het optimaal laten functioneren van de ambtelijke organisatie.

1. De taken van het managementteam omvatten met name het volgende:

• –

  (laten) aangeven van de lange termijn-ontwikkelingen en het (laten) uitwerken van beleids-uitgangspunten in het meerjaren beleidsplan en de productbegroting;

• –

  zorg voor het gericht zijn van de organisatie op de omgeving en de klanten van de gemeentelijke organisatie;

• –

  zorg voor kwaliteit van de producten, de kostprijs en de slagvaardigheid bij het bedienen van de klanten;

• –

  zorg voor het opstellen van de productbegroting, de planning, de coördinatie, de bewaking en de bijsturing van de voorbereidende en uitvoerende processen binnen de organisatie;

• –

  opstellen van het bedrijfsplan;

• –

  zorg -vanuit de voortgangsbewaking- voor het systeem voor het opstellen van de management- en bestuursrapportages;

• –

  evalueren van het functioneren van de organisatie en van de resultaten van verbeteringsprojecten;

• –

  afleggen van verantwoording aan het bestuur over de bereikte resultaten en de ingezette middelen;

• –

  coördinatie en afstemming van de middelenfuncties op de inhoudelijke beleidsvelden;

• –

  aangeven van de wijze waarop vorm wordt gegeven aan het (extern) functioneren van de medewerkers voor wat betreft stijl, houding, vaardigheden, protocollen, verschijning enz.;

• –

  bespreken van de door de bestuursorganen genomen besluiten;

• –

  geven van operationele richtlijnen betreffende stijl van leidinggeven, middelenbeleid, werkoverleg, managementinstrumenten enz.;

• –

  aansturen van een projectorganisatie;

2. Ter uitvoering van de in lid 1 genoemde taken zal het managementteam o.a.:

• a.

  een geïntegreerde wijze van werken bevorderen, stemt het de activiteiten van de verschillende sectoren op elkaar af en bewerkstelligt het oplossen van eventuele knelpunten; ten aanzien van werkzaamheden die in aanmerking komen voor inter-disciplinaire (projectsgewijze) aanpak over sectoren heen worden nadrukkelijke afspraken gemaakt;

• b.

  er zorg voor dragen dat de processen van projecten worden bewaakt in tijd, capaciteitsbesteding, kosten, kwaliteit en presentatie en rapporteert aan de bestuursorganen over de voortgang van de projecten;

• c.

  een effectief proces van beleidsadvisering, -voorbereiding en- uitvoering coördineren en bewaakt het de voortgang daarvan;

• d.

  mede een samenhangend middelenbeleid bevorderen (te weten personeel, informatie, organisatie en financiën) en toezien op de uitvoering daarvan;

• e.

  het college adviseren over aangelegenheden van algemene aard de gehele ambtelijke organisatie betreffende, voorzover de bevoegdheden daartoe niet tot één van de sectoren kunnen worden gerekend;

• f.

  het toepassen van verdere mogelijkheden van mandaat binnen de organisatie bevorderen.

1. Ten minste tweemaal per jaar worden werkbesprekingen georganiseerd tussen het managementteam en het college. In dit gestructureerde overleg komen met name beleidsontwikkelingen en bezinning op problemen die een beleidsrelevantie op langere termijn hebben, aan de orde.

2. Indien in deze besprekingen beslissingen worden genomen, worden deze in een verslag vastgelegd.

1. Tot de taken van de sectordirecteur behoren met name de volgende zaken:

• a.

  het dagelijks beheer en de leiding van de sector;

• b.

  de verantwoordelijkheid, onverminderd de bevoegdheden van de secretaris, voor een goede coördinatie binnen de sector bij de voorbereiding en de uitvoering van het beleid;

• c.

  het beoordelen of de vanwege zijn sector uit te brengen adviezen passen binnen het door het bestuur vastgestelde beleidskader;

• d.

  de verantwoordelijkheid voor het in alle opzichten efficiënt en effectief functioneren van zijn sector;

• e.

  indien een zaak tevens het taakgebied van een of meer andere sectoren raakt, is de sectordirecteur primair verantwoordelijk voor het inschakelen van die andere sector(en) ten behoeve van een gecoördineerde advisering en uitvoering.

2. Tevens behoren tot zijn taken de zorg en/of verantwoordelijkheid voor:

• –

  een kwalitatief goede, tijdige en waar nodig integrale beleids- en besluitvoorbereiding en -uit-voering alsmede een effectieve werkplanning dienaangaande;

• –

  een goede hantering, toepassing en bewaking van vastgestelde processen, procedures en prioriteiten;

• –

  het scheppen van voorwaarden voor een goed werkklimaat voor en een goed kwaliteitspeil van het personeel;

• –

  een optimale informatie-overdracht zowel aan de medewerk(st)ers als aan de portefeuille-houder(s) en aan de gemeentesecretaris;

• –

  de dagelijkse leiding aan het afdelingshoofd;

• –

  het organisatie- en personeelsbeleid en de uitvoering daarvan binnen de sector;

• –

  een goed functionerend beleid binnen de sector;

• –

  het optimaal aanwenden van de middelen die voor de taakuitvoering van de sector ter beschikking zijn gesteld;

• –

  zodanige structuur en werkwijzen binnen de sector (waaronder een goede taakverdeling, werkinstructie en toepassing van juiste werkmethoden) dat daardoor effectiviteit en efficiency worden bevorderd;

• –

  het informatie- en automatiseringsbeleid binnen de sector en afstemming daarvan op beleid van het totale gemeentelijke apparaat;

• –

  deelname aan interne en externe overlegstructuren;

• –

  het onderhouden van zowel interne als externe contacten;

• –

  tijdige en volledige verstrekking van gegevens voor opstelling meerjarenplanning, jaarbegroting, jaarrekening en dergelijke;

• –

  medeverantwoordelijk als lid managementteam voor het adequaat functioneren van de gehele ambtelijke organisatie.

1. De sectordirecteur draagt er zorg voor dat het overleg binnen zijn sector en de tot zijn sector behorende afdelingen goed functioneert.

2. Het gestructureerd overleg binnen een sector vindt plaats door middel van:

• a.

  het sectorwerkoverleg, zijnde het periodiek werkoverleg tussen de sectordirecteur en zijn afdelingshoofden;

• b.

  het sectoroverleg, zijnde het overleg dat zonodig één of enkele keren per jaar plaatsvindt tussen sectorhoofd, afdelingshoofden en alle medewerkers van de sector.

1. 1.Het sectorwerkoverleg heeft met name tot taak het specificeren van de taakstelling van de sector en het effectief en efficiënt inzetten van de beschikbare middelen op de taakstelling.

Dat betekent o.a.:

• a.

  intake van de opdrachten;

• b.

  opstellen van jaarplannen/werkplannen en de daarmee samenhangende budgetten en zonodig het stellen van prioriteiten;

• c.

  beoordelen van de sectorprestaties en het verbeteren ervan;

• d.

  voortgangsbewaking van de werkzaamheden en het verantwoorden van de sectorprestaties via managementrapportages en jaarverslag;

• e.

  onderhouden van het goed functioneren van de sector en zonodig het nemen van maatregelen om dit functioneren te verbeteren;

• f.

  stroomlijnen en coördineren van informatiestromen van en naar de sector vanuit het managementteam, de bestuurders en externen;

• g.

  aandacht voor arbeidsomstandigheden en personele zorg.

2. De agenda van het werkoverleg wordt door de sectordirecteur opgesteld. De afdelingshoofden kunnen zaken voor agendering indienen bij de sectordirecteur.

3. Het bepaalde in artikel 19, lid 3 en 4 inzake aanwijzing/uitnodiging functionarissen voor incidenteel bijwonen van vergaderingen respectievelijk inzake vervanging leden managementteam is van overeenkomstige toepassing op het sectorwerkoverleg.

4. Van elke vergadering wordt een beknopte besluitenlijst gemaakt, die aan de leden van het overleg wordt toegezonden en ter kennis wordt gebracht van de medewerkers van de sector. Een exemplaar van de agenda en de besluitenlijst wordt ter kennisneming toegezonden aan de secretaris.

1. Het sectoroverleg heeft vooral een samenbindend karakter voor de sector en richt zich in dat verband op o.a.:

• a.

  de organisatie van het werk en de wijze waarop samengewerkt wordt;

• b.

  de arbeidsomstandigheden;

• c.

  de huisregels voor de gehele organisatie en specifiek voor de sector;

• d.

  de wijze van leidinggeven, de verdeling van bevoegdheden en de wijze waarop de sector en de onderdelen daarvan worden bestuurd;

• e.

  de invulling van de personele zorg;

• f.

  de algemene informatieverstrekking.

2. De agenda voor dit overleg wordt voorbereid door het sectorwerkoverleg en verspreid onder de medewerkers van de sector.

2. Van elke vergadering wordt een beknopte besluitenlijst gemaakt, die onder de medewerkers van de sector wordt verspreid.

Een exemplaar van de agenda en de besluitenlijst wordt ter kennisneming aan de secretaris toegezonden.

1. Het afdelingshoofd draagt zorg voor een goed functionerend, periodiek werkoverleg binnen zijn afdeling.

2. Aan het werkoverleg nemen deel alle daarbij noodzakelijke medewerkers.

3. Het afdelingshoofd draagt zorg voor het opstellen van de agenda en het vastleggen van gemaakte afspraken in een besluitenlijst; agenda en besluitenlijst worden tijdig aan de deelnemers uitgereikt. Een exemplaar van agenda en besluitenlijst wordt ter kennisneming toegezonden aan de sectordirecteur.

4. In het werkoverleg kunnen o.a. de volgende zaken aan de orde komen:

• a.

  intake van opdrachten;

• b.

  werkmethoden;

• c.

  werkverdeling;

• d.

  activiteitenprogramma/werkplanning;

• e.

  prioriteitsstelling;

• f.

  normstelling, kengetallen en tarieven;

• g.

  voor- en nacalculaties (en evaluatie);

• h.

  voortgangsbewaking en -rapportage;

• i.

  kwaliteit producten;

• j.

  verbeteringsacties;

• k.

  klachten;

• l.

  arbeidsomstandigheden.

1. Voor zover hij zulks, in aanvulling op hetgeen daaromtrent in deze verordening is bepaald, nodig acht, stelt de secretaris in overleg met de sectorhoofden procedures vast voor de behandeling van zaken die door het bestuur aan de ambtelijke organisatie ter voorbereiding c.q. uitvoering zijn opgedragen.

2. Elke zaak wordt primair voorbereid c.q. uitgevoerd door de sector tot wiens taakgebied de desbetreffende zaak behoort.

3. Indien een zaak zich over het taakgebied van meer dan één sector uitstrekt, wijst de secretaris in overleg met het managementteam een sector aan die primair verantwoordelijk is voor de voorbereiding c.q. uitvoering alsmede voor de planning en de bewaking van de voortgang.

4. Ten aanzien van daartoe door het managementteam aangegeven categorieën van zaken wordt een systeem van voortgangssignalering bijgehouden.

5. Onverminderd de bevoegdheden van de secretaris en het managementteam draagt de sectordirecteur zorg voor de voortgang in de behandeling en de juiste voorbereiding c.q. uitvoering van zaken binnen zijn sector.

1. Ten aanzien van aangelegenheden waarin zulks gewenst wordt geacht, geeft het college, op voorstel van het managementteam, een kader aan voor de beleidsvoorbereiding door het ambtelijk apparaat.

Dit kan onder meer resulteren in het instellen van stuur-, project- en/of werkgroepen.

2. Indien het gaat om een aangelegenheid als bedoeld onder 1. geschiedt de instelling van stuur-, project- of werkgroepen door het college. In andere gevallen geschiedt de instelling door het managementteam.

3. Het managementteam stelt nadere regels vast met betrekking tot de bevoegdheden en verant-woordelijkheden van de projectleiders en de deelnemers aan stuur-, project- en werkgroepen.

1. Deze verordening kan worden aangehaald als 'Organisatieverordening gemeente Tholen 2004' en treedt in werking op de dag volgende op die van haar vaststelling.

2. Op dat tijdstip vervalt de 'Organisatieverordening gemeente Tholen 1998', vastgesteld door de raad van de gemeente Tholen bij besluit van 6 juli 1998.