Levensfasebewust Personeelsbeleid gemeente Waalwijk

Levensfasebewust Personeelsbeleid

Inhoudsopgave

MANAGEMENT SUMMARY2

1. INLEIDING 3

2. ANALYSE4

3. LEVENSFASEN 6

4. LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID10

5. CONCLUSIE 13

6. AFSPRAKEN TER DOORONTWIKKELING VAN DEZE NOTITIE14

MANAGEMENT SUMMARY

Hieronder in het kort de hoofdpunten uit deze nota:

• 1.

  Levensfasebewust Personeelsbeleid is personeelsbeleid dat zich richt op de optimale en duurzame inzetbaarheid van medewerkers, rekening houdend met de verschillende levensfasen van medewerkers.

• 2.

  Als gevolg van demografische ontwikkelingen (vergrijzing en ontgroening), veroudert de beroepsbevolking de komende jaren sterk en neemt de krapte op de arbeidsmarkt toe. De gemeente Waalwijk moet zich daarom inzetten om een interessante werkgever te zijn voor de ‘werknemer van de toekomst.’

• 3.

  Uitgangspunt van Levensfasebewust Personeelsbeleid is dat mensen op elke leeftijd inzetbaar en waardevol voor de organisatie zijn. Dat betekent dat Levensfasebewust Personeelsbeleid niet alleen gericht kan zijn op ouderen, maar dat zeker gekeken moet worden hoe we medewerkers uit alle leeftijdscategorieën enthousiast en geprikkeld houden.

• 4.

  Van individuele werknemers wordt verwacht dat zij zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen loopbaan en de nodige activiteiten zullen verrichten om hun inzetbaarheid te vergroten dan wel in stand te houden gedurende hun gehele loopbaan. De rol van de leidinggevende is om medewerkers te informeren en bij het coachen van medewerkers kennis te hebben van de kenmerken van de verschillende levensfasen en personeelsinstrumenten die ingezet kunnen worden om motivatie en inzetbaarheid te verbeteren. HRM faciliteert en adviseert rondom Levensfasebewust Personeelsbeleid.

• 5.

  Algemene aanbevelingen in het kader van Levensfasebewust Personeelsbeleid zijn:

  • 1.

    Inzetbaarheid

    • ·

      Het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden

    • ·

      Tijdig voeren FuBeo-gesprek

    • ·

      Optimale uitvoering geven arbobeleid

  • 2.

    Mobiliteit

    • ·

      Maak demotie bespreekbaar

    • ·

      Meer nadruk leggen op flexibiliteit

    • ·

      Invoeren taakroulatie

  • 3.

    Opleiding en Ontwikkeling

    • ·

      Stel het Strategisch Opleidingsbeleid vast en ga daarmee aan de slag.

  • 4.

    Aanbeveling werk-privé

    • ·

      Handhaaf de huidige werktijdenregeling

    • ·

      Implementeer de telewerkregeling

    • ·

      Vooral in de leeftijdscategorie 36-45 jaar is het ziekteverzuim hoger dan gemiddeld. Mogelijk kan het verzuim dalen wanneer meer rekening gehouden wordt met de balans tussen werk en privé. In het FuBeo-gesprek kan hier aandacht aan worden besteed.

  • 6.

    Het Levensfasebewust Personeelsbeleid kan worden ingedeeld aan de hand van een V-model: verkennen, vitaliseren, verlichten, vertrekken en voorlichten.

  • 7.

    Voorstel is om concrete acties in te zetten voor:

    • -

      werknemers in de topfase (40-55 jaar) om te bezien in hoeverre de horizontale en verticale mobiliteit vergroot kan worden.

    • -

      medewerkers in de doorstart- of stabilisatiefase (55+ jaar), met name gericht op preventie en heroriëntatie.

1. INLEIDING

Aanleiding voor deze notitie is de nota ‘strategische organisatiemanagement’ van de gemeente Waalwijk. In deze nota is als aanbeveling opgenomen om het instrument Levensfasebewust Personeelsbeleid nader uit te werken.

Levensfasebewust Personeelsbeleid wordt gedefinieerd als:

beleid gericht op duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers door rekening te houden met hun leeftijd en daarbij behorende kenmerken en behoeften.

Dit wordt ook wel "active aging" genoemd oftewel beleid gericht op het actief / werkendouder worden. Er is sprake van personeelsbeleid gericht op de verschillende levensfases.

De verwachting is dat door vergrijzing en ontgroening in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen gaat, niet gecompenseerd kan worden met het aantal starters op de arbeidsmarkt. Daardoor gaan we langer doorwerken dan we de laatste decennia gewend waren. Terwijl de een zegt “nou en....”, moet een ander daarvoor een (mentale) knop omzetten. Beiden vinden het echter belangrijk dat ze, zolang ze werken, dat steeds met plezier doen en dat hun werk gewaardeerd wordt.

Vanuit die nieuwe werkelijkheid begon de gedachtevorming over wat uiteindelijk levensfasegericht personeelsmanagement is genoemd. Want feitelijk gaat het hier om het vraagstuk van blijvende inzetbaarheid, ook wel employability genoemd.

Dat vraagstuk is op meerdere momenten in iemands loopbaan en in verschillende levensfasen aan de orde, zodat het gèèn exclusieve zaak is voor oudere medewerkers.

In de volgende kolommen is schematisch weergegeven wat de meerwaarde is van Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de organisatie en voor de medewerker.

Het is al met al een verbreding en verdieping in het denken over inzetbaarheid, loopbaanontwikkeling en mobiliteit en is daarmee sterk verbonden met de personeelsinstrumenten van Strategische Personeelsplanning en Strategisch Opleidingsbeleid.

Belangrijk is het besef dat een medewerker verschillende behoeften en belangen heeft ten aanzien van het werk. Iedere levensfase brengt verschillende rollen met zich mee, zowel privé als zakelijk, terwijl ook de werkomgeving verandert. Denk bijvoorbeeld aan gevraagde competenties voor een functie, de functie-inhoud, de organisatorische context, de persoonlijke motivatie en interesses. Belangrijk is om in dialoog te blijven en van beide kanten in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen.

Aantrekkelijk werkgeverschap, het binden en boeien van medewerkers, is dus van noodzakelijk belang om deze veranderingen en ontwikkelingen het hoofd te bieden. Een kader hiervoor is Levensfasebewust Personeelsbeleid. Het is uitdrukkelijk geen nieuw personeelsbeleid maar HR beleid bekeken vanuit een specifieke invalshoek.

2. ANALYSE

Als gevolg van demografische ontwikkelingen (vergrijzing en ontgroening), veroudert deberoepsbevolking de komende jaren sterk en neemt de krapte op de arbeidsmarkt toe.

Na 2015 zal de beroepsbevolking gaan dalen. De verwachting is dat de beroepsbevolking in 2040 weer terug is op het niveau van 2000. Het aantal banen zal na 2015 echter stijgen tot boven de grootte van de beroepsbevolking. Ergens tussen 2015 en 2020 wordt daarom een fundamentele omslag verwacht, namelijk dat er meer werk zal zijn dan mensen om het werk uit te voeren.

Het is belangrijk om inzicht te hebben in de ontwikkelingen die de toekomstigepersoneelsbehoefte beïnvloeden en vervolgens te bepalen wat de beste manier is om daarop te reageren. De krapte op de arbeidsmarkt is in dit kader een wezenlijke demografische ontwikkeling. Zowel overheden (waaronder gemeenten) als het bedrijfsleven, willen ook na 2015 hun vacatures kunnen invullen en azen op dezelfde mensen in een afnemende beroepsbevolking.

Dit betekent voor de gemeenten dat er werk aan de winkel is om in te spelen op de wensen en eisen van de werknemer van de toekomst. Dit draagt immers bij aan een betere profilering van de gemeenten als werkgever. Daarbij dient een goed inzicht te worden verkregen in de benodigde werknemers op termijn. Strategische personeelsplanning is daarbij een onontbeerlijke tool.

Er zijn verschillende ontwikkelingen die bepalend zijn voor de invulling van het toekomstige beleid:

1) de vergrijzing van het overheidspersoneel

Gezien de leeftijdsopbouw van het overheidspersoneel krijgt de overheid in toenemende mate te maken met de noodzaak om in het personeelsbeleid rekening te houden met een oudere populatie. Van de werkzame groepsbevolking is in 2014 30% ouder dan 50 jaar. Door de vergrijzing van de beroepsbevolking zal ook het ziekteverzuim en de WAO-instroom relatief gezien stijgen. Uit onderzoek (TNO) blijkt dat slechts een klein deel van de ouderen last heeft van een slechte gezondheid in het werk met als gevolg uitval en verzuim, terwijl daar door managers heel anders over wordt gedacht. Werkende ouderen zijn minder vaak, maar wel langer ziek. De WAO-instroomkansen zijn wel hoger voor 50-plussers;

2) de veranderende functies in overheidsorganisaties

In veel overheidsorganisaties is de inhoud van functies in de loop van de tijd veranderd,waarbij de functie-eisen en het vereiste opleidingsniveau zijn toegenomen. Te denken valt aan de gevolgen van technologische ontwikkelingen, waarbij werkzaamheden met betrekking tot registreren en verwerken van gegevens zijn komen te vervallen. Maar de functie-eisen voor degenen die deze systemen in leven houden of de gegevens daarvan gebruiken zijn toegenomen. Ook ten gevolge van toenemende uitbesteding van taken, veelal op een lager functieniveau, zijn de mogelijkheden voor de werkgever om werknemers op andere functies te plaatsen afgenomen;

3) de betaalbaarheid en noodzaak van uitstapregeling voor ouderen staan ter discussie

Met het oog op de vergrijzing is een brede basis voor de financiering van collectieve uitgaven gewenst. Dit kan onder meer worden bereikt via een hogere participatiegraad van ouderen. De arbeidsparticipatie van oudere werknemers zal vanuit solidariteit met jongere werknemers en het mede leveren van een bijdrage voor het draagvlak (verhouding werkenden / niet-werkenden) bij een toenemende vergrijzing moeten toenemen;

4) verwachte toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt

Uit de rapportage van de Raad voor Werk en Inkomen (RWI) "vergrijzing en vervanging"(november 2004) blijkt dat in de nabije toekomst (ook) bij de overheid een grotevervangingsvraag zal optreden;

5) de routes om uit te stappen uit het arbeidsproces worden verder beperkt

Zowel de mogelijkheden om via de WW (scherpere toetredingsvoorwaarden, scherper fiscaalregime bij oudere WW-ers en kortere uitkering), de WAO (scherpere toetredingsvoorwaarden en niet werken leidt tot lagere uitkering) als via vervroegde pensionering uit te stappen uit het arbeidsproces, worden beperkter.

Tevens hebben sociale partners in het afgelopen decennium de "spilleeftijd" van de regeling van prepensioen verhoogd, wat een stimulerende werking heeft ten aanzien van langer doorwerken.

Consequenties van deze ontwikkelingen voor het personeelsbeleid

1) door de vergrijzing moet meer rekening gehouden worden met oudere werknemers in het personeelsbeleid. Het personeelsbeleid moet worden aangepast aan het gegeven dat een relatief groter aandeel van de werknemers een ruimere werkervaring heeft. Dit kan consequenties hebben voor de manier van leidinggeven, voor het opleidingsprogramma maar ook voor de kosten- en de beloningsstructuur;

2) door de beperking van uitstapregelingen zijn verschillende ouderen gedwongen om langer door te werken. Dit betekent dat deze werknemers gemotiveerd moeten worden of blijven om de arbeidstaak te blijven verrichten en psychisch een ander referentiekader moeten krijgen. Dit vergt een verandering in het denken en handelen van zowel de werknemer als de werkgever. De werkgever moet ouderen anders en langer faciliteren om actief te kunnen blijven deelnemen aan het arbeidsproces. Naast de vergrijzing zorgt deze ontwikkeling voor een extra toename van ouderen in de beroepsbevolking;

3) het langer doorwerken van ouderen zal ook een oplossing worden voor personeelstekorten. Personeelstekorten kunnen in de toekomst niet alleen meer worden opgelost door inzet van jongeren maar daarvoor is ook nodig langer doorwerken en "zij-instromende mobiele ouderen";

4) doorstroming binnen arbeidsorganisaties verbeteren

Gezien de leeftijdsopbouw bij de overheid zijn de mogelijkheden voor jongeren om tijdig door te stromen in andere functies bij de overheid, passend bij hun loopbaanontwikkeling, vaak beperkt. Het beeld ontstaat bij jongeren dat teveel functies te lang door oudere werknemers worden bezet.

Gezien deze ontwikkelingen, waar zowel werkgever als werknemer mee te maken krijgen, is het noodzakelijk nieuw beleid te maken. Van groot belang daarbij is dat zowel de werkgevers als de werknemers bewust zijn van de noodzaak van verandering.

3. LEVENSFASEN

Uitgangspunt van Levensfasebewust Personeelsbeleid is dat mensen op elke leeftijd inzetbaar en waardevol voor de organisatie zijn. Dat betekent dat Levensfasebewust Personeelsbeleid niet alleen gericht kan zijn op ouderen, maar dat zeker gekeken moet worden hoe we medewerkers uit alle leeftijdscategorieën enthousiast en geprikkeld houden.

In dat licht bezien is het niet verwonderlijk dat de inzetbaarheid van medewerkers niet zozeer aan leeftijd gebonden is, maar aan de levensfase waarin zij zich bevinden. We kunnen de volgende levensfases onderscheiden: - de oriëntatiefase (tot 30 jaar) - de specialisatie- en verdiepingsfase (30 – 40 jaar) - de topfase (40 – 55 jaar) - de doorstart of stabilisatiefase (55+)

Leeftijdsopbouw gemeente Waalwijk

Niet iedereen doorloopt alle levensfases en niet iedereen bevindt zich op dezelfde leeftijd in dezelfde fase. Bij Levensfasebewust Personeelsbeleid gaat het daarom om maatwerk.

Elke levensfase heeft zijn eigen kenmerken en daarmee ook zijn eigen kansen en risico’s voor de inzetbaarheid:Artikel

Artikel

De levensfase waarin een medewerker verkeert, is mede bepalend voor de behoeften die iemand heeft. Daarnaast zijn er behoeften of aandachtspunten die in het kader van Levensfasebewust Personeelsbeleid voor alle medewerkers in iedere levensfase van belang zijn. Algemene aanbevelingen in het kader van Levensfasebewust Personeelsbeleid om inzetbaarheid en motivatie te vergroten of te behouden zijn:

Inzetbaarheid

1.Het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden

Door tijdig naar een andere functie over te stappen of door blijvende ontwikkeling blijft de inzetbaarheid van de medewerker groeien.

2.Preventief omgaan met hulpmiddelen die psychische of fysieke overbelasting tegengaan

Medewerkers regelmatig wijzen op gezond werken. Voorbeelden zijn een juiste manier van tillen en goede werkhouding achter de computer.

3.Tijdig voeren FuBeo-gesprek

Hierdoor kan gemakkelijk worden ingespeeld worden op de behoeften van de medewerker. De medewerker kan dan concreet aangeven hoe hij het ervaart om de functie te bekleden en waar zijn behoeften liggen.

4.Optimale uitvoering geven arbo-beleid

Door goed om te gaan met de uitkomsten van de RI&E en het arbobeleid optimaal uit te voeren kan er op een juiste manier worden omgegaan met de behoeften van de medewerker.

Mobiliteit

1.Demotie is een stapje terug doen in de organisatie.

Wanneer dit bespreekbaar wordt gemaakt binnen de cultuur van de organisatie, kan het medewerkers helpen om te kiezen voor demotie.

2.Meer nadruk leggen op flexibiliteit.

Veel medewerkers hebben geen behoefte hebben aan veranderingen in takenpakket/functie. Zij willen de komende jaren in hun huidige functie blijven werken. Hierdoor bestaat de kans tot vastroesten en vermindering van inzetbaarheid.

3.Invoeren taakroulatie.

Hierdoor blijft de medewerker uitgedaagd in zijn werkzaamheden. Medewerkers moeten regelmatig nieuwe dingen leren, om te voorkomen dat zij vastroesten.

Opleiding en Ontwikkeling

1.Stel het Strategisch Opleidingsbeleid vast en ga daarmee aan de slag.

Aanbeveling werk-privé

1.Het is aan te bevelen de huidige werktijdenregeling te handhaven.

Een meerderheid van de werknemers is tevreden met de mogelijkheden die de gemeente Waalwijk biedt met betrekking tot flexibele werktijden.

• 2.

  Implementeer de telewerkregeling in de organisatie.

• 3.

  Vooral in de leeftijdscategorie 36-45 jaar is het ziekteverzuim hoger dan gemiddeld.

Mogelijk kan het verzuim dalen wanneer meer rekening gehouden wordt met de balans tussen werk en privé. In het fubeo-gesprek kan hier aandacht aan worden besteed.

Een aantal P-instrumenten dat binnen onze gemeente aankomend jaar actief wordt ingezet (of al ingezet is) is positief voor medewerkers uit alle genoemde groepen/fasen. Dit geldt o.a. voor Strategische Personeelsplanning, het Introductiebeleid en het Strategisch Opleidingsbeleid. Ook sluiten regelingen als telewerken, flexibele werktijden en de aan- en verkoop van verlof goed aan bij Levensfasebewust Personeelsbeleid.

Gezien de leeftijdsopbouw van de gemeente Waalwijk is het echter verstandig omop enkele specifieke groepen extra acties in te zetten. Een relatief groot deel van het personeelsbestand bevindt zich in de topfase. De horizontale en verticale mobiliteit is binnen onze gemeente echter niet groot te noemen. Voorgesteld wordt om hier actiesop in te zetten.

Ook een relatief omvangrijk deel van het personeelsbestand bevindt zich in de doorstart- of stabilisatiefase. Voorheen was in de praktijk veelal sprake van een afbouwfase, omdat vrijwel iedereen die daartoe in de gelegenheid was, gebruik maakte van de mogelijkheid tot vroegpensioen. Dit betekende dat er ook vanuit de organisatie weinig werd geïnvesteerd in de ontwikkeling van deze groep. De situatie ligt nu anders: de meeste moeten langer doorwerken. Voorgesteld wordt om ook op deze groep

acties in te zetten, vooral gericht op preventie en heroriëntatie.

De vlootschouw uit Strategische Personeelsplanning en de POP’s uit het Strategisch Opleidingsbeleid vormen een goede basis om deze acties op medewerkers uit de topfase en doorstart- en stabilisatiefase uit te zetten.

4. LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

Van individuele werknemers wordt verwacht dat zij zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen loopbaan en de nodige activiteiten zullen verrichten om hun inzetbaarheid te vergroten dan wel in stand te houden gedurende hun gehele loopbaan. De rol van de leidinggevende is om medewerkers te informeren en bij het coachen van medewerkers kennis te hebben van de kenmerken van de verschillende levensfasen en personeelsinstrumenten die ingezet kunnen worden om motivatie en inzetbaarheid te verbeteren.

HRM faciliteert en adviseert rondom Levensfasebewust Personeelsbeleid.

Het Levensfasebewust Personeelsbeleid kan worden ingedeeld aan de hand van een V-model:

VERKENNEN: alle informatie inventariseren om een start te kunnen maken met Levensfasebewust Personeelsbeleid.

Een aanpak van deze V is:

-maak een inventarisatie van al het kwantitatieve materiaal wat beschikbaar is op dit terrein. Dit gaat van leeftijdsopbouw, mobiliteit, ziekteverzuim, vertrekstromen tot het aantal en type opleidingen dat is gevolgd per leeftijdscategorie;

Dit gebeurt via strategische personeelsplanning.

-verzamel de behoeften bij personeel en management binnen het kader van dit beleid.

Dit vindt plaats via FuBeo en Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s).

VITALISEREN: alle maatregelen die gericht zijn op een actieve en als nuttig en plezierig ervaren arbeidsparticipatie van (oudere) werknemers. Dit mede gericht op het voorbereiden van werknemers op langer doorwerken.

Bestaande maatregelen:

• -

  scholing en training;

• -

  loopbaangesprekken / begeleiding;

• -

  functionerings- en POP-gesprekken;

• -

  mobiliteitsprogramma's / pools.

Functieroulatie leidt tot minder uitval

Uit veel recent onderzoek blijkt dat leeftijd niet de oorzaak is van het vastlopen van mensen in hun werk, maar het feit dat ze al heel lang hetzelfde werk doen. Werknemers moeten gestimuleerd worden om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan. Dit gebeurt onder meer door op vaste momenten in de loopbaan een gesprek te hebben. In de functioneringsgesprekken en de POP's worden hier afspraken over gemaakt tussen de manager en de werknemer.

Vormgeving van een tweede loopbaan kan leiden tot een verhoging van de arbeidsproductiviteit, een hogere arbeidssatisfactie en minder ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid (o.m. onderzoek van TNO-arbeid waaruit blijkt dat oudere werknemers die niet te lang dezelfde functie vervullen minder ziek zijn).

Loopbaanbeleid gericht op continue ontwikkeling van individu en organisatie:

1) er moet meer geïnvesteerd worden gedurende de gehele loopbaan. Juist door opstelselmatige wijze in iedere fase van de loopbaan aandacht te besteden aan de employability wordt voorkomen dat pas in een (te) laat stadium alleen op ouderen gerichte maatregelen worden doorgevoerd. Deze kunnen op die wijze een stigmatiserende lading krijgen. Het gaat erom de wensen en mogelijkheden van individuen, en de mogelijkheden van de organisatie optimaal te combineren;

2) het daadwerkelijke gebruik van mogelijkheden zal te allen tijde individueel maatwerkbetekenen. Hierbij gaat het om meer ruimte bieden aan mogelijke nieuwe instroom omwerkervaring op te doen en deze individuen te begeleiden. Op het gebied van instroombetekent dit bijvoorbeeld het verruimen van stagemogelijkheden zodat jong talent snellerbinnengehaald kan worden.

Op het gebied van doorstroom betekent dit de nadruk leggen op interne mobiliteit om zo de gemiddelde functieduur te verkleinen. Ook voor het flexibel en langdurig inzetten van medewerkers is het belangrijk verder te kijken dan louter de vereiste opleiding en werkervaring. Sterker nog, in een krappe arbeidsmarkt zou je er ook voor kunnenkiezen om bij moeilijk vervulbare vacatures lichte concessies te doen aan de harde criteria (zoals opleiding en werkervaring) en meer te kijken of de persoon over de juiste competenties beschikt voor een succesvolle uitoefening van de functie. Er zal op basis van personeelsschouw en individuele POP’s ruimte gemaakt moeten worden voor werknemers die langdurig op hun functie zitten om elders werkervaring op te doen, opleidingen te volgen, leren en werken te combineren of meer te werken aan verschillende taken (of functies);

4) van individuele werknemers wordt verwacht dat zij zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen loopbaan en de nodige activiteiten zullen verrichten om hun inzetbaarheid te vergroten dan wel in stand te houden gedurende hun gehele loopbaan.

VERLICHTEN: maatregelen gericht op het beperken van taakbelasting. Dit kan zijn in tijd maar ook in inhoud.

Bestaande maatregelen:

• -

  beperking van de taakbelasting door aanpassen van werkduur;

• -

  beperking van de taakbelasting door aanpassing van functie-inhoud.

De mogelijkheid van deeltijdpensioen wordt weinig gebruikt:

1) op basis van de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid is iederleeftijdsonderscheid (direct of indirect) bij arbeid, beroep en beroepsonderwijs verboden.

Alleen als er een goede reden is voor het maken van onderscheid op grond van leeftijd(objectieve rechtvaardigingsgrond), is onderscheid naar leeftijd wel toegestaan;

2) van oudsher waren de fasen onderwijs/opleiding/werk – uittreden/pensioen vaak abrupte, volledige overgangen. Qua werk is deeltijdwerk inmiddels fors in omvang toegenomen. Het gesprek over deeltijdpensioen is echter nog vooral theoretisch.

Deeltijdwerk leidt niet tot heroriëntatie maar tot verdere concentratie op eigen functie:

-de relatie met inzetbaarheid voor andere functies of werkzaamheden is bij minder urenwerken minder aan de orde.

Deeltijdpensioen maakt geleidelijkere afbouw of zelfs heroriëntatie op ander werk mogelijk:

• -

  voorafgaand aan volledige pensionering zou een glijdende schaal van deeltijdpensionering mogelijk moeten zijn en ook door de werkgever moeten worden gestimuleerd. Het percentage hiervan zou met leeftijd moeten toenemen;

• -

  een geleidelijke afbouw van het werkzame leven kan bijdragen aan een soepele overgang van werknemers van het werkzame leven naar het leven na pensionering. Een geleidelijke afbouw voorkomt dat arbeidsorganisaties van het ene op het andere moment ervaren medewerkers verliezen. Het deeltijdwerk in combinatie met deeltijdpensioen zou verder (organisatorisch en financieel) gestimuleerd kunnen worden. Het stimuleren vandeeltijdpensioen maakt het ook gemakkelijker de discussie te voeren over deuittredeleeftijd (minder zwart-wit);

-"deeltijd"-verlet zou mogelijk moeten zijn (bijvoorbeeld één of twee dagen per week bij andere werkgever een oriëntatie op een andere loopbaan);

Demotie kan ook positief worden ingezet:

-voor veel mensen komt een stapje teug aan het einde van een loopbaan over als "minder" in termen van waardering. We zien in plaats van een stapje terug doen, meer in het stapje opzij. Een gelijkwaardige, andere functie aan het einde van de loopbaan, door middel van bijvoorbeeld functieroulatie, taakwisseling of een mentorrol, kan de motivatie van medewerkers om langer door te werken vergroten. Mogelijke demotie in de vorm van een stapje opzij kan alleen op basis van vrijwilligheid succesvol zijn. Demotie onder dwang is echter funest voor de motivatie. Door de invoering van het middelloonsysteem in het ABP-pensioen vanaf 2004 blijven de financiële gevolgen van een demotie meestal zonder grote pensioenconsequenties.

Verlichten wat betreft taakinhoud:

-stap-op-zij (demotie) regeling: er zijn demotieregelingen in soorten en maten. Over hetalgemeen worden ze nauwelijks gebruikt. De uitdaging zit erin om iemand zondergezichtsverlies een nieuwe uitdaging aan te laten gaan;

• -

  aanpassing functie: dit kan betekenen een differentiatie in het vormgeven van functie-inhoud naar leeftijdscategorieën. Bijvoorbeeld het beperken van fysiek zwaar werk, beperking van onregelmatige diensten, het vormgeven van leeftijdsdiverse teams;

• -

  taakverlichting door creëren van andere rol: er moeten meer mogelijkheden worden gecreëerd om kennis over te dragen en te delen met minder ervaren medewerkers. Er zit vaak meer kennis in hoofden dan in archieven. Je werkt op deze manier aan een goede begeleiding van (jonge) medewerkers en aan het behoud van kennis en ervaring dat anders door de vergrijzing verloren zou gaan. Voor sommige medewerkers vormt een rol in die van mentor van collega's een nieuwe uitdaging en aanvulling op de bestaande werkzaamheden. Een dergelijke mentorrol is niet specifiek aan leeftijd gebonden. Zo wordt een serieuze dreiging omgebogen tot een positieve ontwikkeling. Dit aspect van integraal personeelsbeleid vormt een onderdeel van slimmer werken;

• -

  daarnaast zijn er mogelijkheden in de arbeidsvoorwaarden. Hierbij is een onderscheid te maken tussen flexibele arbeidsvoorwaarden (in tijd), beloning en overige secundairearbeidsvoorwaarden.

VERTREKKEN: maatregelen gericht op het (financieel) ondersteunen van het vertrek van werknemers. In het verleden heeft de nadruk vooral gelegen op maatregelen om het vertrek van ouderen te bevorderen. Ook het fiscale regime was gericht op het faciliteren van vertrekregelingen. De nadruk op vertrekregelingen is in het verleden vooral ingegeven door de demografische opbouw van de beroepsbevolking. De werkende beroepsbevolking was te jong om met pensioen te gaan en er kwamen te weinig banen vacant voor jongeren.

Levensfasebewust Personeelsbeleid + (nog teveel) uittreedbeleid:

• -

  het algehele beeld is dat het beleid voor oudere werknemers nog steeds meer gericht is op ontzien en uittreding en minder op inzetbaarheid en het meer benutten van mogelijkheden en wensen van oudere werknemers;

• -

  veel werknemers worden haast verleid tot inactiviteit door aantrekkelijke financiële

arrangementen. Uit onderzoek blijkt juist dat veel activiteiten en veel sociale contacten

mensen gelukkiger maakt waardoor ze weer ouder worden.

Individueel maatwerk bij doorwerken stimuleren:

Langer doorwerken is een individuele keuze en moet daarom aantrekkelijk worden gemaakt. De fiscale maatregelen van de overheid zullen een gunstig effect hebben op het langer doorwerken van werknemers.

VOORLICHTEN: het communiceren over alle voorgenomen maatregelen en over het bijstellen van de vooroordelen ten opzichte van oudere werknemers.

Als men geen weet heeft van deze maatregelen of geen gevoel heeft voor de "sense of urgency" zullen deze maatregelen niet worden gebruikt. Bewustwording van problemen en mogelijke oplossingen gaat alleen via de weg van voorlichting en communicatie. Hierbij is een zeer belangrijke rol weggelegd voor de manager van de oudere werknemer.

Daarnaast staat deze V ook voor het bestrijden van onjuiste beeldvorming over ouderen.

In het verleden is bij het vormgeven van beleid alle aandacht gericht op de vertrekregelingen. In mindere mate vanuit verlichten en nauwelijks vanuit vitaliseren. Nu op vertrekken een stevige rem staat en de noodzaak tot langer doorwerken groter wordt, komt meer de nadruk te liggen op vitaliseren.

5. CONCLUSIE

Vooral als de problematiek van de krappe arbeidsmarkt gaat spelen is het belangrijk dat om je als werkgever te onderscheiden. De huidige organisatiecultuur zal zich moeten ontwikkelen in de lijn van de verwachtingen van de werknemer van de toekomst.

Daarbij moet verbinding gezocht worden met het zittende personeel. Het imago zal verbeteren als er in de organisatie een cultuur heerst die diversiteit omarmt en rekening houdt met de verwachtingen van elke generatie.

Levensfasebewust Personeelsbeleid speelt in op de verwachtingen en mogelijke risico’s per levensfase. Levensfasebewust Personeelsbeleid is uitdrukkelijk geen beleid dat exclusief is voor de groep oudere werknemers maar helpt juist alle medewerkers zich te ontwikkelen en in vorm te houden ten behoeve van duurzaamheid inzetbaarheid (‘employability’).

Levensbewust personeelsbeleid is ook geen eigenstandig beleid maar zorgt voor bewustwording en maakt – uitgaande van het belang van de organisatie van de duurzame inzetbaarheid – gebruik van bestaande of nieuw ontwikkelde p-instrumenten. Strategische Personeelsplanning en Strategisch Opleidingsbeleid zijn daarbij de twee belangrijkste. Een nieuw instrument is het de mogelijkheid van demotie (zie bijlage 1).

Gezien de leeftijdsopbouw van de gemeente Waalwijk is het verstandig om op enkele specifieke groepen op korte termijn extra acties in te zetten – ondersteund vanuit HRM - te weten:

1) Focus op de groep medewerkers in de doorstart- en/of stabilsatiefase. Uit de personeelsadministratie zijn de gegevens beschikbaar van de medewerkers die de komende vier jaar zullen uittreden. De POP’s en de vlootschouw bieden een inventarisatie van behoeften en noodzaak. Organiseer als afdelingshoofd individuele gesprekken – evt. bijgestaan door de HRM adviseur – om verwachtingen en behoeften bespreekbaar te maken. Zet daarbij in op preventie, heroriëntatie en mogelijkheden van mentorschap.

2) Een relatief groot deel van het personeelsbestand bevindt zich in de topfase. De horizontale en verticale mobiliteit is binnen onze gemeente niet groot te noemen. Voorgesteld wordt om hier acties op in te zetten. Strategische Personeelsplanning en de POP’s zijn hiervoor een geschikt P-instrument om te bezien of de interne mobiliteit geïntensiveerd kan worden.

6. AFSPRAKEN TER DOORONTWIKKELING VAN DEZE NOTITIE

Naar aanleiding van het overleg met de Ondernemingsraad zijn de volgende afspraken gemaakt.

- Vanaf 2012 wordt, het overzicht op pagina 7, voorzien van een tabel met per fase:

• -

  de kenmerken

• -

  de risico’s

• -

  de personeelsinstrumenten

aangevuld met een duidelijke link naar de verschillende personeelsinstrumenten.

- Vanaf 2012, mede met het oog op de evaluatie, jaarlijks de speerpunten voor het komend jaar (de korte termijn) benoemen.

- Vanaf 2012 de te verwachte actiepunten voor de lange(re) termijn benoemen.