Organisatieregeling gemeente Krimpenerwaard

Artikel 1 Begripsomschrijvingen

In deze regeling wordt verstaan onder:

Artikel 2 Doel en uitgangspunt van de ambtelijke organisatie

• 1.

  De ambtelijke organisatie van de gemeente Krimpenerwaard heeft tot doel het gemeentebestuur en zijn organen bij de uitoefening van hun taken te ondersteunen en zorg te dragen voor een adequate dienstverlening aan de burger. Integraal management is hierbij het uitgangspunt. Doelen en middelen worden geïntegreerd, over de afdelingen heen.

• 2.

  Integraal management betekent:

  • a.

    outputsturing met beschikbaar gestelde productiemiddelen zoals personeel, materieel, technologie, financiën, etc.;

  • b.

    handelen binnen de grenzen van de formatie en het budget;

  • c.

    op grond van taken en verantwoordelijkheden bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie mandateren;

  • d.

    op de resultaten worden aangesproken volgens gemaakte afspraken;

  • e.

    verantwoordelijkheid voor de organisatie als geheel.

• 3.

  Belangrijke kenmerken van het organisatiemodel zijn:

  • a.

    Er wordt een platte organisatiestructuur gerealiseerd met in de basis een zo beperkt mogelijk aantal hiërarchische lagen.

  • b.

    Afdelingen zijn relatief groot van omvang, versnippering in de vorm van kleine afdelingen of andere eenheden (teams) wordt tegengegaan.

  • c.

    De algemeen directeur is de eindverantwoordelijke, die kan worden ondersteund door één of twee directeur(en).

  • d.

    Afdelingsmanagers zijn integraal managers die verantwoordelijk zijn voor de inhoud, bedrijfsvoering, aansturing van de medewerkers en de resultaten van de afdeling en verantwoordelijk voor de organisatie als geheel.

  • e.

    Medewerkers worden aangestuurd op resultaten, er is sprake van een hoge mate van zelfstandigheid in functioneren. Hiervoor worden medewerkers in staat gesteld om meer tijd- en plaatsonafhankelijk werkzaamheden uit te voeren. Verantwoordelijkheden worden zo veel mogelijk bij medewerkers belegd. Hierbij wordt rekening gehouden met de fase van ontwikkeling waarin de organisatie en de medewerkers zich bevinden.

Artikel 3 Inrichting van de ambtelijke organisatie

• 1.

  De ambtelijke organisatie wordt aangestuurd door de directie en bestaat uit afdelingen en een concerncontroller. De directie draagt -na formele organisatie- en/of structuuraanpassingen- steeds zorg voor een actueel schema van de organisatiestructuur.

• 2.

  Afhankelijk van de span of control en/of span of attention op een afdeling kan door de directie worden besloten om de afdeling(en) samen te voegen, te splitsen, of om een leidinggevende (teamleider) hulpstructuur te realiseren. De afdelingsmanager blijft integraal verantwoordelijk voor de afdeling.

• 3.

  Binnen een afdeling kan als coördinerende hulpstructuur voor de afdelingsmanager door de directie een medewerker (tijdelijk) belast worden met coördinatietaken. Deze coördinator is hiërarchisch ondergeschikt aan de afdelingsmanager en heeft zelf geen hiërarchische bevoegdheden.

• 4.

  De besluiten op grond van dit artikel dienen binnen het kader van het vastgestelde formatie- en loonbudget te passen.

Artikel 4 Inrichting van de directie

• 1.

  De directie is samengesteld uit de algemeen directeur, en indien gewenst één of twee directeur(en).

• 2.

  Samen vormen zij het DirectieTeam (DT).

• 3.

  De directie verdeelt onderling haar (directie)taken (zie verder artikel 5).

• 4.

  De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor het functioneren van de directie.

• 5.

  De algemeen directeur is het hoofd van de ambtelijke organisatie en in die hoedanigheid over het functioneren van de organisatie verantwoording verschuldigd aan het college van burgemeester en wethouders.

• 6.

  De algemeen directeur is voorzitter van het DT en neemt, gehoord hebbende de meningsvorming binnen het DT, de benodigde besluiten en draagt de eindverantwoordelijkheid voor de besluitvorming.

• 7.

  De directeur legt verantwoording af aan de algemeen directeur.

• 8.

  Bij afwezigheid van de algemeen directeur worden de taken waargenomen door de eerste vervanger of bij diens afwezigheid de tweede vervanger, enz. De aanwijzing geschiedt door de algemeen directeur.

• 9.

  De directie kan een directiesecretaris aanwijzen die tot taak heeft om de agenda van het directieoverleg voor te bereiden (in overleg met indieners en directieleden), bij te dragen aan effectieve besluitvorming in het directieoverleg en mede bewaken van de voortgang.

Artikel 5 Hoofdtaken van de directie

• 1.

  De directie is verantwoordelijk voor het algehele functioneren van de ambtelijke organisatie, in relatie tot haar personeel, het bestuur en de maatschappelijke omgeving, alsmede het richting geven aan de (strategische) ontwikkeling, c.q. faciliteren van deze ontwikkeling.

• 2.

  De directie kan richtlijnen geven aan de afdelingsmanagers om de kwaliteit en de samenhang van de organisatie te verzekeren.

• 3.

  Daartoe:

  • a.

    ontwikkelt zij concernkaders en draagt zij zorg op de correcte naleving daarvan;

  • b.

    draagt zij zorg voor de gemeentebrede (strategische) beleidsontwikkeling;

  • c.

    initieert, ontwikkelt en evalueert zij de visie, doelen en strategie van en voor de ambtelijke organisatie;

  • d.

    bevordert en bewaakt zij de samenhang binnen de organisatie;

  • e.

    bevordert en bewaakt zij de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking;

  • f.

    bevordert zij het algehele functioneren van de organisatie en haar personeel;

  • g.

    legt zij verantwoording af over de programma’s en rapporteert zij hierover aan het college. Zij is eindverantwoordelijk voor de opstelling van de programmabegroting en de productenraming;

  • h.

    stelt zij jaarlijks een concernjaarplan vast en draagt zorg voor de uitvoering daarvan.

  • i.

    geeft zij leiding aan de afdelingsmanagers.

  • j.

    is zij programmadirecteur en ambtelijk opdrachtgever bij de ontwikkelprogramma’s en stuurt de programmamanager aan die verantwoordelijk is voor het programma.

  • k.

    zorgt zij voor de voorbereiding en het management van de uitvoering van de hem opgedragen onderdelen van het concernjaarplan en ontwikkelprogramma’s;

  • l.

    adviseert, ondersteunt en rapporteert zij (aan) het college en de individuele leden van het college over strategische en bestuurlijke kwesties.

Artikel 6 Inrichting van de afdelingen

• 1.

  De proces- en vakgeoriënteerde afdelingen die op grond van dit besluit een eigen resultaatverantwoordelijkheid hebben, staan onder leiding van een afdelingsmanager.

• 2.

  Een team vormt een organisatie-eenheid binnen een afdeling met een vastomlijnd aantal taakvelden.

• 3.

  De directie kan taken of taakvelden en de toedeling daarvan aan de afdelingen nader preciseren en daartoe aanwijzingen geven en daartoe zo nodig teams toevoegen of opheffen.

• 4.

  Afdelingsmanagers kunnen met inachtneming van de bestaande afdelingsstructuur, voorstellen doen aan de directie tot wijzigingen in de organisatie van de afdeling.

• 5.

  De besluiten op grond van dit artikel dienen binnen het kader van het vastgestelde formatie- en loonbudget te passen.

Artikel 7 Hoofdtaken van de afdelingen

• 1.

  De afdelingen zijn belast met de zorg voor de ontwikkeling, de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van beleid van de aan hen toebedeelde taakvelden en producten.

• 2.

  De afdelingen stellen jaarlijks een afdelingsjaarplan op. Het afdelingsplan wordt voor de aanvang van het desbetreffende begrotingsjaar toegelicht en afgestemd in het managementoverleg (MO) en vastgesteld door de directie.

Artikel 8 ManagementOverleg (MO)

• 1.

  Ter bevordering van het goed functioneren van de ambtelijke organisatie als geheel is er een managementoverleg, bestaande uit de directie, de afdelingsmanagers en de concerncontroller en indien van toepassing een directiesecretaris. Het MO vergadert periodiek.

• 2.

  De algemeen directeur is voorzitter van het managementoverleg en is eindverantwoordelijk voor het functioneren ervan.

• 3.

  De voorzitter kan in voorkomende gevallen andere functionarissen uitnodigen om aan het overleg deel te nemen.

• 4.

  Het managementoverleg heeft een adviserend karakter op het terrein van bedrijfsvoering en strategische beleidsontwikkeling.

• 5.

  In het managementoverleg vindt:

  • a.

    een vertaling plaats van college en directiebesluiten van strategisch naar tactisch niveau;

  • b.

    onderlinge informatie-uitwisseling, consultatie en afstemming plaats;

• 6.

  In een apart overleg vindt terugkoppeling plaats uit de vergadering van het college van burgemeester en wethouders, de directie, de raadscommissie en de gemeenteraad. Aan dit overleg nemen deel: de directie, griffier, afdelingsmanagers, concerncontroller en indien van toepassing een directiesecretaris. Dit overleg vindt wekelijks plaats.

Instructie Gemeentesecretaris 1

Algemeen directeur

Artikel 18 Directeur

• 1.

  De directeur wordt rechtstreeks aangestuurd door de algemeen directeur/gemeentesecretaris.

• 2.

  De directeur is verantwoordelijk voor toegewezen portefeuilles, zowel richting bestuur als ambtelijke organisatie. De directeur neemt hierin beslissingen en laat de strategische kaders op het gebied van de portefeuilles vaststellen in het directieteam.

• 3.

  De directeur treedt op als programmadirecteur op één of meerdere specifieke programma’s.

Artikel 19 Concerncontroller

• 1.

  De concerncontroller wordt rechtstreeks aangestuurd door de algemeen directeur.

• 2.

  De concerncontroller vervult zijn adviserende en toetsende taak in opdracht van en ter ondersteuning van het college en de directie. Hij is onafhankelijk in zijn oordeel.

• 3.

  De concerncontroller neemt deel aan het directieoverleg als adviseur.

• 4.

  De concerncontroller is verantwoordelijk voor het toetsen van de opzet en de werking van de administratieve organisatie en het rapporteren daarover.

• 5.

  De concerncontroller verricht onderzoek naar en bewaakt de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het door het college gevoerde bestuur.

• 6.

  De concerncontroller stuurt functioneel (niet hiërarchisch) controllers aan in de organisatie ten behoeve van de uitvoering van concerncontrol taken.

• 7.

  De concerncontroller heeft de bevoegdheid zich gevraagd en ongevraagd rechtstreeks tot het college van burgemeester en wethouders te wenden. Daaraan voorafgaand gaat hij in overleg met de directie. Hij stelt bij het niet verkrijgen van overeenstemming de gemeentesecretaris in kennis van zijn gang naar het college.

Artikel 20 Afdelingsmanager

• 1.

  De afdelingsmanager geeft integraal leiding aan zijn afdeling en legt verantwoording af aan de algemeen directeur.

• 2.

  De afdelingsmanager is integraal verantwoordelijk voor het realiseren van de met de directie overeengekomen doelstellingen, de omvang en de kwaliteit van producten en diensten en de bedrijfsvoering van de afdeling binnen de daarvoor vastgestelde concernkaders.

• 3.

  De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor de organisatie als geheel en het bevorderen van integraal werken en denken.

• 4.

  De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor afdelingsprojecten.

• 5.

  De afdelingsmanager fungeert als eerste aanspreekpunt voor de hem betreffende leden van het college.

• 6.

  De afdelingsmanager adviseert de directie over (strategische) ontwikkeling.

• 7.

  De afdelingsmanager informeert de directie periodiek en waar nodig tussentijds over alle relevante ontwikkelingen met betrekking tot de hem/haar toegewezen taakvelden, bedrijfsvoering alsmede organisatiebrede vraagstukken.

• 8.

  De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor de integrale voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van het beleid van de aan hem toegewezen taakvelden ten behoeve van het gemeentebestuur.

• 9.

  De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor het organiseren van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van de afdeling binnen de gestelde concernkaders.

• 10.

  De afdelingsmanager is lid van het managementoverleg (MO).

• 11.

  Bij afwezigheid van de afdelingsmanager worden zijn taken op basis van horizontale vervanging waargenomen. De directie stelt een schema voor de vervanging op.

Artikel 21 Teamleider

• 1.

  De teamleider geeft onder verantwoordelijkheid van de afdelingsmanager hiërarchisch leiding aan de medewerkers van een team en legt verantwoording af en rapporteert aan de afdelingsmanager.

• 2.

  De rol van de teamleider is als volgt:

  • a.

    plannen en coördineren van de werkzaamheden vanuit het team en verzorgen van de dagelijkse inzet van medewerkers;

  • b.

    voeren van functionering- en beoordelingsgesprekken (in afstemming met de afdelingsmanager);

  • c.

    eerste aanspreekpunt voor de afdelingsmanager op de resultaatgebieden van het team;

  • d.

    vervullen van een klankbordfunctie en fungeren als eerste aanspreekpunt voor wat betreft de werkinhoud voor de medewerkers van het team;

  • e.

    ondersteunen en coachen medewerkers bij het oplossen van werkinhoudelijke problemen vanuit vakinhoudelijke kennis;

  • f.

    verrichten van complexe, meer omvattende werkzaamheden qua omvang en diepgang binnen het team;

  • g.

    signaleren ontwikkelingen binnen het werkveld en adviseren van de afdelingsmanager hierover.

Artikel 22 Coördinator

• 1.

  De rol van de medewerker die ingeval van artikel 3, lid 3 van deze regeling, is belast met coördinatietaken binnen een team, is als volgt (conform de HR21 module coördinatie):

  • a.

    plant en verdeelt de werkzaamheden en verzorgt de afstemming;

  • b.

    bewaakt, borgt en toetst voortgang, kwaliteit en kwantiteit van de werkzaamheden;

  • c.

    treedt op als vraagbaak en klankbord voor de medewerkers binnen het betreffende vakgebied;

  • d.

    verzorgt de vakinhoudelijke ondersteuning en begeleiding van medewerkers bij de uitvoering van de werkzaamheden;

  • e.

    is, indien gewenst (ter beoordeling van de hiërarchisch leidinggevende), informant bij gesprekken in het kader van de jaarlijkse gesprekscyclus. De beoordeling vindt altijd plaats door de hiërarchisch leidinggevende.

• 2.

  De rol van coördinator draagt bij aan -de ontwikkeling- van zelfstandigheid van de medewerkers binnen de betreffende afdeling en de integrale wijze van denken en werken door medewerkers zelf.

Artikel 23 Programmamanager ontwikkelprogramma’s

• 1.

  De programmatische werkwijze bevordert een integrale werkwijze door de organisatie heen.

• 2.

  De (tijdelijke) ontwikkelprogramma's zijn gericht op het realiseren van complexe (maatschappelijke), strategische en vakgebiedoverstijgende, ontwikkelopgaven.

• 3.

  De directie treedt op in de rol van programmadirecteur en ambtelijk opdrachtgever en wijst een programmamanager aan die aan de programmadirecteur rapporteert.

• 4.

  De programmamanager:

  • a.

    stuurt de projectleiders van de onder het programma behorende projecten aan.

  • b.

    Is verantwoordelijk voor de samenhang van en afstemming tussen de projecten binnen het programma.

  • c.

    Is verantwoordelijk voor het eindresultaat van het geheel aan projecten binnen het programma.

• 5.

  De rollen binnen de programma’s kunnen (op tijdelijke basis) worden ingevuld door medewerkers vanuit de hele organisatie.

• 6.

  Medewerkers geven zelf aan hoe zij hun werkzaamheden kunnen verdelen tussen ‘lijntaken’ en ontwikkelprogramma en stemmen dit af met de afdelingsmanager. Zo nodig zoeken programmamanager en afdelingsmanager elkaar op. De programmadirecteur fungeert als escalatieniveau maar weegt daarbij zorgvuldig de belangen van ‘de lijntaken’ en het betreffende ontwikkelprogramma af.

Artikel 24 Projectleider

• 1.

  De aansturing van projecten gebeurt vanuit de projectstructuur projectmatig werken en geschiedt vanuit een afzonderlijke afdeling of een ontwikkelprogramma.

• 2.

  De projectleider:

  • a.

    De projectleiders sturen de uitvoering van de projecten aan, zo nodig dwars over organisatie-eenheden heen.

  • b.

    Stuurt voor wat betreft de uitvoering van het project de medewerkers uit de projectgroep aan. De afdelingsmanager en/of teamleider blijft de hiërarchisch leidinggevende.

  • c.

    Is verantwoordelijk voor het eindresultaat van het geheel aan projecten binnen het programma.

Artikel 25 Slotbepalingen

• 1.

  Deze regeling treedt in werking op de dag na bekendmaking met terugwerkende kracht tot 1 januari 2018.

• 2.

  Deze regeling wordt aangehaald als ‘Organisatieregeling gemeente Krimpenerwaard’.