Visie nieuwe ambtelijke organisatie gemeenten Tubbergen en Dinkelland

Ondertekening

Visie nieuwe ambtelijke organisatie gemeenten Tubbergen en Dinkelland

Vastgesteld in de openbare vergadering van het algemeen bestuur van het openbaar lichaam Noaberkracht Dinkelland Tubbergen van 26 maart 2013

INHOUDSOPGAVE

1 Proloog 2

2 Rol gemeente 4

1. Verwachtingen vanuit de samenleving 4

2. Financiële speelruimte gemeenten 4

3. Visie colleges 4

4. Overeenkomende bestuurlijke uitgangspunten 5

2.4.1 Uitgangspunten ‘meer samenleving’ 6

2.4.2 Uitgangspunten ‘minder overheid’ 6

3 Visie ambtelijke organisatie 7

4 Kernwaarden 8

1. Karakter kernwaarden 8

2. Onze kernwaarden 9

5 Uitwerking kernwaarde ‘ondernemend’ 11

1. Ondernemend ten opzichte van de samenleving 11

2. Ondernemend ten opzichte van onze gemeentebesturen 11

3. Ondernemend ten opzichte van elkaar 11

6 Uitwerking kernwaarde ‘zakelijk’ 13

1. Zakelijk ten opzichte van de samenleving 13

2. Zakelijk ten opzichte van onze gemeentebesturen 13

3. Zakelijk ten opzichte van elkaar 14

7 Uitwerking kernwaarde ‘betrokken’ 15

1. Betrokken ten opzichte van de samenleving 15

2. Betrokken ten opzichte van onze gemeentebesturen 15

3. Betrokken ten opzichte van elkaar 15

8 Kernwaarden vertaald in organisatieprincipes 17

1. Visie 17

2. Management 17

3. Medewerkers 18

4. Cultuur 18

5. Structuur 19

6. Systemen, processen en instrumenten 19

7. Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking 20

9 Epiloog 21

1 Proloog

Op 15 maart 2011 is een eerst stap gezet in de intensivering van de bestuurlijke en ambtelijke samenwerking tussen Tubbergen en Dinkelland. Op die datum hebben de gemeenteraden van Tubbergen en Dinkelland ondermeer kennis genomen van de notitie ‘Een verkenning naar samenwerking Tubbergen-Dinkelland, 1+1=3’. In de daarop volgende periode is hard gewerkt aan een stappenplan om de vergaande bestuurlijke en ambtelijke samenwerking concreet vorm te geven. Dit ‘Stappenplan vergaande bestuurlijke en ambtelijke samenwerking Tubbergen – Dinkelland’’ met als ondertitel ‘Samenwerken op 2 sporen’, is op 19 september 2011 door beide gemeenteraden vastgesteld.

Voor de ambtelijke samenwerking is daarbij het uitgangspunt vastgelegd dat we één ambtelijke organisatie gaan bouwen ten behoeve van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland. Daarbij is het beslist niet de bedoeling om organisatieonderdelen ‘in elkaar te schuiven’, maar vanuit een gedegen visie een nieuwe organisatie vorm te geven. Deze organisatievisie zal dan ook de basis vormen voor de nieuw te bouwen organisatie. Bovendien zal deze organisatievisie als bron dienen voor nog uit te werken elementen voor de nieuwe ambtelijke organisatie.

De keuze om één ambtelijke organisatie te bouwen ten behoeve van twee gemeenten, is zeker niet willekeurig. In de notitie ‘Een verkenning naar samenwerking Tubbergen-Dinkelland, 1+1=3’ wordt de noodzaak tot samenwerking als volgt kernachtig samengevat:

Binnen het brede palet van samenwerkingsvormen die in de notitie ‘Een verkenning naar samenwerking Tubbergen-Dinkelland, 1+1=3’ wordt beschreven, is tegen de achtergrond van de huidige politiek-bestuurlijke realiteit de variant van één ambtelijke organisatie voor twee gemeenten de meest toekomstbestendige vorm.

De ambtelijke organisatie geeft uitvoering aan de politieke en bestuurlijke wensen. De verschillende politieke en bestuurlijke wensen zijn te vinden in diverse strategische documenten, zoals het coalitieakkoord van Tubbergen en het collegeprogramma van Dinkelland. Een visie op de ambtelijke organisatie is daarbij belangrijk om in staat te zijn om op professionele wijze uitvoering te geven aan het bestuurlijke verwachtingspatroon. De politiek-bestuurlijk relevante documenten geven mede richting aan de organisatievisie. Daarnaast is de organisatievisie ook richtinggevend voor gewenst gedrag, houding en vaardigheden van medewerkers van de nieuw te bouwen organisatie.

Voor het geven van een antwoord op de vraag waar de nieuwe organisatie voor staat, is het van belang helder te hebben welke rol en positie we als overheid in de Tubbergse en Dinkellandse samenleving willen innemen. In het volgende hoofdstuk zullen we dieper op dit vraagstuk ingaan.

2 Rol gemeente

Onze moderne samenleving kent een grote dynamiek met als constante factoren ‘verandering’ en ‘ontwikkeling’. Wij horen ons voortdurend te buigen over de vraag welke eisen dit stelt aan de gemeente. Deze vraag willen wij beantwoorden door stil te staan bij de veranderende rolverdeling tussen de burger en de gemeente.

2.1Verwachtingen vanuit de samenleving

De moderne samenleving is veeleisend en mondig. Ze bestookt de overheid met allerlei wensen en eisen en stelt de overheid verantwoordelijk voor het oplossen van allerlei maatschappelijke problemen en het realiseren van een heleboel maatschappelijke waarden (mobiliteit, leefomgeving, werk, inkomen, veiligheid). Ze verwacht kwaliteit van beleid, wil betrokken worden bij de totstandkoming ervan en gaat daarbij uit van een dienstverlenende houding. Tegelijkertijd wil de samenleving minder afhankelijk zijn van de overheid en accepteert niet zo maar belemmeringen die de overheid hem oplegt. Er is in de samenleving een verwachting van de overheid ontstaan die de overheid moeilijk nog kan waarmaken. Dat valt ook de samenleving op. Dit is voor de samenleving geen aanleiding om de hoge verwachtingen bij te stellen, maar heeft tot gevolg dat de samenleving zich niet meer echt vertegenwoordigd voelt door de politiek. Hoewel dit beeld in Dinkelland en Tubbergen minder scherp ligt dan in veel andere gemeenten, is het niet iets waar wij aan voorbij kunnen gaan.

2.2Financiële speelruimte gemeenten

Een tweede ontwikkeling die van grote betekenis is voor de verhouding tussen de (gemeentelijke) overheid en de samenleving vloeit voort uit de noodzaak tot bezuinigen waarvoor de gemeenten zich gesteld zien. In Dinkelland en Tubbergen zullen flinke bezuinigingen doorgevoerd worden. De omvang van de bezuinigingen is zodanig dat invulling alleen mogelijk is door een grondige herbezinning op de rol en positie van de gemeente in de samenleving, gekoppeld aan een fundamentele herbezinning op het huidige takenpakket van de gemeente. Met efficiencymaatregelen en het extensiveren van beleid alleen kan de begroting niet duurzaam sluitend gemaakt worden.

2.3Visie colleges

Beide ontwikkelingen zijn aanleiding om de positie die wij als gemeenten in de lokale samenleving in kunnen en willen nemen grondig te herzien. In strategische documenten van de beide gemeenten zijn hierover al uitspraken gedaan. Deze uitspraken liggen op dezelfde lijn: we moeten meer uitgaan van de kracht van de samenleving, meer verantwoordelijkheid neerleggen bij de samenleving. In Tubbergen is dat als volgt vertaald: “minder overheid, meer samenleving” . In Dinkelland is dat als volgt vertaald: “op eigen kracht waar mogelijk, ondersteuning waar nodig” .

Deels zijn deze richtinggevende uitspraken overigens al wel vertaald naar concrete beleidsdoelen, maar voor een belangrijk deel zal deze vertaling nog moeten plaatsvinden en zal bovendien nog uitvoering moeten worden gegeven aan het bereiken van deze doelen.

2.4Overeenkomende bestuurlijke uitgangspunten

Hoewel er daarmee geen sprake is van een vastgestelde gemeenschappelijke bestuurlijke visie voor Tubbergen en Dinkelland, zijn in de diverse individuele strategische documenten veel overeenkomende richtinggevende uitgangspunten te vinden die als basis kunnen dienen voor een gemeenschappelijke organisatievisie. Enkele overeenkomende elementen zijn:

• ·

  de gemeente moet zich herpositioneren in de lokale samenleving;

• ·

  de gemeente zal daarbij meer voorwaarden scheppend moeten zijn en minder verzorgend;

• ·

  er wordt meer zelfredzaamheid van de samenleving verwacht;

• ·

  op eigen kracht waar mogelijk, ondersteuning waar nodig;

• ·

  de gemeente richt zich meer op regisserende taken en minder op uitvoerende taken;

• ·

  de gemeente heeft bijzondere aandacht voor kwetsbare groepen in de samenleving.

Met deze elementen wordt een beeld geschetst van de verwachtingen die de samenleving van de gemeente mag hebben en de verwachtingen die wij van de samenleving mogen hebben. Kernachtig samengevat:

2.4.1Uitgangspunten ‘meer samenleving’

Ten aanzien van het aspect ‘meer samenleving’ gelden de volgende uitgangspunten:

• ·

  Als de gemeente meer zelfredzaamheid van de samenleving verwacht, zal de samenleving ook de ruimte moeten krijgen om hier invulling aan te geven.

• ·

  De ruimte die de samenleving nodig heeft om invulling te geven aan haar zelfredzaamheid bestaat voor een belangrijk deel uit het vertrouwen van de gemeente dat de samenleving voldoende krachtig en vitaal is om deze verantwoordelijkheden aan te kunnen.

• ·

  Bij dit vertrouwen past dat de gemeente minder zaken concreet voorschrijft, maar meer maatschappelijke doelen formuleert.

• ·

  De gemeente functioneert daarbij minder vanuit een hiërarchische positie, maar meer vanuit horizontale verhoudingen.

2.4.2Uitgangspunten ‘minder overheid’

Ten aanzien van het aspect ‘minder overheid’ gelden de volgende uitgangspunten:

• ·

  De gemeente moet vooral doen waar ze goed in is. Daarbij moet het zwaartepunt komen te liggen op taken die alleen door de gemeente uitgevoerd kunnen worden. Voor het overige is de rol van de gemeente aanvullend.

• ·

  De gemeente is niet primair verantwoordelijk voor het zelf realiseren van maatschappelijke doelen, maar dient vooral maatschappelijke ontwikkelingen in goede banen te leiden.

• ·

  De gemeente moet de al bestaande maatschappelijke complexiteit niet nog verder vergroten door eigen regels. ‘Minder overheid’ laat zich daarbij concreet vertalen door ‘minder regels’. Dit biedt bovendien meer ruimte voor ondernemend handelen van de samenleving.

De verwachtingen die over en weer mogen bestaan tussen gemeente en samenleving hebben vooral een politiek-bestuurlijk karakter. Daarmee is nog geen antwoord gegeven op de vraag wat voor soort ambtelijke organisatie daarbij hoort om invulling te geven aan dat wederzijdse verwachtingspatroon. Juist de beantwoording van deze vraag zal de kern moeten vormen van deze organisatievisie. In het volgende hoofdstuk zullen we daar verder op ingaan.

3 Visie ambtelijke organisatie

De visie van beide gemeenten op de rol en positie van de gemeente in de lokale samenleving kent duidelijke overeenkomsten. De nieuwe ambtelijke organisatie moet deze visie ondersteunen en uitdragen. Minder anoniem: de medewerkers van de nieuwe organisatie moeten deze visie uitdragen in hun denken en doen. Daarom is het van belang dat we voorafgaand aan het bouwen van een nieuwe organisatie een helder antwoord geven op de vraag waar de nieuwe organisatie voor staat. Dit kunnen we tot uitdrukking brengen door een aantal kernwaarden te benoemen, afgeleid van de visie op de rol van de gemeente in de samenleving. Tegelijkertijd zal de organisatievisie richting moeten geven aan het benoemen van capaciteiten van onze medewerkers, die nodig zijn om invulling te geven aan datgene waar onze organisatie voor staat.

Het proces van visievorming begint in feite met het beantwoorden van de nogal basale vraag: waar ontleent de ambtelijke organisatie haar bestaansrecht aan? Anders geformuleerd: waarom bestaan wij?

Wij willen deze vragen vooral niet formeel-juridisch beantwoorden met een verwijzing naar de Gemeentewet. In plaats daarvan beantwoorden wij deze vraag zo concreet mogelijk om het antwoord vervolgens de bedding te laten vormen van de organisatievisie:

Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen is een organisatie met specifieke kenmerken noodzakelijk. Een flexibele, efficiënte, zelfbewuste en professionele ambtelijke organisatie die in staat is om nieuwe ontwikkelingen snel en adequaat op te pakken. In het volgende hoofdstuk gaan wij verder in op de kenmerken die bij een dergelijke organisatie horen.

4 Kernwaarden

Uit alles wat hiervoor is beschreven, zijn veel elementen af te leiden die mede bepalend zijn voor de positie van de nieuwe ambtelijke organisatie. Deze positie kent eigenlijk drie afzonderlijke richtingen die allen samenkomen in de kernwaarden, waarvan wij vinden dat deze bepalend zijn voor de opstelling van onze ambtelijke organisatie. Deze drie richtingen laten zich verbeelden in onderstaande weergave:

4.1Karakter kernwaarden

De kernwaarden geven aan waar onze gemeentebesturen op kunnen bouwen, waar de samenleving vanuit mag gaan en waar we elkaar binnen de ambtelijke organisatie op aan kunnen spreken. Kernwaarden vormen daarmee de identiteit van onze ambtelijke organisatie. Kernwaarden zijn een leidraad voor het dagelijks handelen. Kernwaarden zijn daarmee zeker niet vrijblijvend. Juist omdat de kernwaarden van onze organisatie de basis vormen voor ons gedrag, zullen we binnen de nieuwe ambtelijke organisatie moeten sturen op gedragsverandering. Daarvoor is het van belang dat onze medewerkers zich herkennen in de kernwaarden, maar ook de bereidheid hebben om daarnaar te handelen en zich daarmee zichtbaar te identificeren. Deze bereidheid is een noodzakelijke voorwaarde om de bouw van de nieuwe organisatie te laten slagen, maar daarnaast voor medewerkers van wezenlijk belang om kansen te pakken die de nieuw te bouwen ambtelijke organisatie biedt.

4.2Onze kernwaarden

Waar de gemeente vertrouwt op een hoge mate van zelfredzaamheid van de samenleving, zal de overheid maatschappelijke initiatieven moeten stimuleren. Bij een ondernemende samenleving hoort dan ook een ondernemende ambtelijke organisatie.

Waar de gemeente primair inzet op taken die specifiek door de overheid uitgevoerd moeten worden, zal de gemeente helder moeten zijn in taken die zij wel uitvoert, maar ook in taken die zij niet uitvoert. Daarbij moet de gemeente geen verantwoordelijkheden van derden overnemen. Daarbij hoort zakelijkheid als kernwaarde.

Om ons werk als ambtelijke organisatie goed te kunnen doen, moeten wij ons betrokken voelen bij de lokale samenleving, in het bijzonder bij de kwetsbaren in de samenleving.

Vanuit deze globale schets van de benodigde ambtelijke organisatie zijn de volgende kernwaarden te destilleren die leidend zijn voor de verdere vormgeving in alle facetten van onze nieuwe ambtelijke organisatie:

Wij beseffen dat het enkel benoemen van deze kernwaarden onvoldoende is om hier een organisatievisie op te baseren. In de eerste plaats zijn de kernwaarden zonder toelichting of uitwerking te algemeen van aard. In de tweede plaats zijn de ‘kale’ kernwaarden voor meerdere uitleg vatbaar. Juist om een gemeenschappelijk normenkader te krijgen voor de nieuw te bouwen organisatie is een nadere uitwerking noodzakelijk. Navolgend worden de kernwaarden verder uitgewerkt, waarbij telkens de drie eerdere richtingen terug zullen komen: hoe stellen wij ons op ten opzichte van de samenleving, ten opzichte van onze gemeentebesturen en ten opzichte van elkaar? Met het oog op de kernwaarde ‘betrokken’ is de verdere detaillering en verfijning van de kernwaarden aan de organisatie-eenheden binnen de nieuwe ambtelijke organisatie. Om aan dit proces wel richting mee te geven, worden de drie kernwaarden in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.

De navolgende uitwerking is zeker niet willekeurig. Wij beseffen dat het werkgebied van de nieuwe ambtelijke organisatie verweven is met de typisch Twentse identiteit. De uitwerking van de kernwaarden moet dan ook telkens worden gezien in relatie tot de Twentse volksaard, waarin ‘noaberschap’ zo vanzelfsprekend is. Ook kenmerkende eigenschappen als ‘saamhorig’, ‘nuchter’, ‘betrouwbaar’ en ‘nijver’ sluiten goed aan bij de gekozen kernwaarden voor de nieuwe ambtelijke organisatie. Ook een Twentse volkswijsheid als ‘Nich kakel’n maer eier legg’n’ past daar goed bij.

5 Uitwerking kernwaarde ‘ondernemend’

5.1Ondernemend ten opzichte van de samenleving

5Ondernemen heeft in de richting van de samenleving eigenlijk twee gezichten: enerzijds het ondernemende karakter van onze ambtelijke organisatie en anderzijds de mate waarin wij de samenleving in staat stellen om maatschappelijke initiatieven te ontplooien. Beide aspecten worden echter in belangrijke mate ingevuld vanuit het beginsel ‘meer samenleving, minder overheid’.

Ondernemen is voor ons synoniem aan ‘handelen’. Dat wil echter niet zeggen dat wij alles zelf doen. Vanuit het principe ‘meer samenleving, minder overheid’ signaleren wij als ambtelijke organisatie kansen en nemen wij initiatieven om die kansen door de samenleving te laten benutten. Wij stimuleren maatschappelijke initiatieven vanuit de samenleving. Wij ondersteunen particulier initiatief. Wij zijn gericht op samenwerking en vragen ons bij beleidsontwikkeling en -uitvoering steeds af welke partijen daarbij betrokken moeten worden. In onze beleidsprocessen maken wij zichtbaar hoe wij de samenleving betrekken. Wij sluiten partnerschappen met inwoners, (maatschappelijke) ondernemers en verenigingen. Wij stimuleren, faciliteren en regisseren en geven anderen de ruimte. Om de samenleving in staat te stellen om optimaal te ondernemen, kijken wij kritisch naar onze gemeentelijke regelgeving. Waar mogelijk verminderen en vereenvoudigen wij de lokale regelgeving.

5.2Ondernemend ten opzichte van onze gemeentebesturen

5In de richting van onze gemeentebesturen tonen wij initiatief, zijn wij creatief en durven wij buiten de gebaande paden te treden. Coalitieakkoord en collegeprogramma zijn daarbij richtinggevend. Daarnaast signaleren en onderzoeken wij echter kansen in de omgeving. Wij vertalen deze naar mogelijkheden in onze eigen lokale situatie en brengen dit tot uitdrukking in gevraagde en ongevraagde adviezen aan onze gemeentebesturen.

5.3Ondernemend ten opzichte van elkaar

Wij zijn positief ingestelde en extern gerichte mensen die denken, durven en doen. Wij zijn pro-actief en zeker niet afwachtend. Wij blijven niet stil zitten als er iets moet gebeuren, maar weten van aanpakken. Het nemen van initiatief, vernieuwend handelen en het treden buiten de gebaande paden stimuleren wij daarbij. In onze functionerings-, beoordelings- en beloningssystematiek wordt een ondernemende houding zichtbaar gewaardeerd. Het ondernemen vindt plaats in een open cultuur, waarin een kritische houding en positieve feedback regel is. Daarbij is oog voor de ontwikkeling van de medewerkers in een lerende organisatie. Een ondernemende houding stimuleren wij door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. Wij denken in kansen, uitdagingen en oplossingen en zetten dit om in actie. Wij durven daarbij risico’s te nemen. Onze organisatie richten wij flexibel in om zo goed mogelijk in te kunnen spelen op veranderingen in de samenleving. Omdat wij een andere positie zullen innemen ten opzichte van de samenleving, zullen wij meer stimuleren, faciliteren en regisseren en in mindere mate zelf uitvoeren. Onze organisatie zal daarmee meer een ‘beheerorganisatie’ dan een ‘ontwikkelorganisatie’ zijn. Grote klussen die wij nog wel zelf oppakken, zullen wij dan ook vanuit de ‘lijn’ coördineren.

6 Uitwerking kernwaarde ‘zakelijk’

6.1Zakelijk ten opzichte van de samenleving

Wij zijn een betrouwbare partner voor inwoners, bedrijven en medeoverheden. De samenleving weet op voorhand waar zij ons op kan aanspreken, maar ook waar zij ons niet op kan aanspreken. Wij stellen ons daarbij transparant op. Een zakelijke opstelling is voor ons zeker niet synoniem met een afstandelijke houding. Waar wij taken niet zelf uitvoeren, wijzen wij onze inwoners vanzelfsprekend op alternatieven. Wij stellen weliswaar het algemeen belang voorop, maar wij weten dat te combineren met een streven naar efficiëncy en effectiviteit. Resultaatgerichtheid is voor ons belangrijk. Wij zijn innovatief en beschikken over aanpassingsvermogen, gezien de voortdurende verandering en ontwikkeling van de samenleving.

Wij richten ons met name op die taken die primair onder de verantwoordelijkheid van de overheid vallen. Voordat wij andere taken uitvoeren, beoordelen wij deze taken op (maatschappelijk) rendement en gaan wij na in hoeverre de samenleving deze taken zelf kan uitvoeren of dat deze taken ook door derden uitgevoerd kunnen worden. Voor het antwoord op de vraag of we taken zelf uitvoeren, gelden in ieder geval kosten en kwaliteit als toetsingscriteria. Vanuit de kernwaarde ‘betrokken’ is daarbij ook lokale bekendheid van belang en kijken we eveneens naar de noodzakelijke kritische massa van onze ambtelijke organisatie.

Wij komen onze afspraken ten opzichte van de samenleving na en zijn daarop ook aanspreekbaar. De servicenormen die wij daarbij hanteren leggen wij vast. Wij spreken onze inwoners ook aan op hun eigen verantwoordelijkheden. In onze bedrijfsvoering gaan wij verspilling tegen en richten wij onze bedrijfsprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk in. Verdergaande digitalisering is hierbij de richting.

6.2Zakelijk ten opzichte van onze gemeentebesturen

Wij vertalen de politiek-bestuurlijke doelen al in een vroegtijdig stadium in concrete plannen. Onze gemeentebesturen weten dan ook tijdig wat zij wanneer mogen verwachten. Wij komen afspraken ten opzichte van onze gemeentebesturen na en zijn daarop ook aanspreekbaar. Bij nieuwe taken brengen wij vooraf alle consequenties op het gebied van de inzet van middelen in beeld zodat onze gemeentebesturen een afgewogen besluit kunnen nemen over het al dan niet oppakken van deze nieuwe taak. Wij rapporteren regelmatig over de voortgang en de uitvoering van onze taken. Afwijkingen melden wij vroegtijdig en onderbouwd. Wij hebben een resultaatgerichte stijl van werken.

6.3Zakelijk ten opzichte van elkaar

De taken waar wij voor staan, vertalen wij naar concrete individuele doelen. Wij weten daarmee al in een vroegtijdig stadium wat wij van elkaar mogen verwachten. Wij sturen daarbij op output en kwaliteit, waarbij wij uitgaan van de taakvolwassenheid van medewerkers. Wij spreken elkaar aan op de afspraken die we met elkaar hebben gemaakt. In onze functionerings-, beoordelings- en beloningssystematiek wordt hier expliciet aandacht aan besteed. Pijnlijke beslissingen gaan wij niet uit de weg en wij lopen niet weg voor onze verantwoordelijkheden. Wij werken in een omgeving waar fouten gemaakt mogen worden, maar wij willen wel leren van onze fouten. Zowel bij productiematige als beleidsmatige werkzaamheden werken wij planmatig. Wij zijn niet afwachtend, maar hebben een pro-actieve houding.

7 Uitwerking kernwaarde ‘betrokken’

7.1Betrokken ten opzichte van de samenleving

7Wij werken graag voor de publieke zaak. De lokale samenleving is afhankelijk van onze werkwijze, ons inlevingsgevoel en onze betrokkenheid bij wat er ‘buiten speelt.’ Wij staan dan ook open voor ideeën vanuit de samenleving. Dit vraagt van ons sensitiviteit en betrokkenheid. Stads- en dorpsraden zijn voor ons van belang om onze betrokkenheid met de lokale samenleving te waarborgen. Wij kennen ons werkgebied en onze inwoners. Wij staan midden in de samenleving en denken in termen van oplossingen mee met de inwoners. Daar waar mogelijk betrekken wij de samenleving bij de totstandkoming van beleid. Onze dienstverlening richten wij in op basis van de vraag van onze inwoners. Wij maken daarbij onderscheid in producten en diensten die direct leverbaar zijn en producten en diensten die maatwerk vragen. Bij producten en diensten die maatwerk vragen, zorgen wij ervoor dat onze klanten één aanspreekpunt hebben gedurende het gehele proces. Onze producten en diensten kunnen op verschillende wijzen worden aangevraagd, waarbij de voorkeur van onze inwoners bepalend is. Hoewel wij uitgaan van een hoge mate van zelfredzaamheid van de samenleving, bieden wij waar nodig ondersteuning. Wij treden daarbij niet in de verantwoordelijkheden van de samenleving.

7.2Betrokken ten opzichte van onze gemeentebesturen

7Omdat wij werken in een politiek-bestuurlijke omgeving, werken wij niet uitsluitend vanuit de inhoud, maar houden wij rekening met onze omgeving en wat daarbinnen haalbaar is. Wij zijn politiek-bestuurlijk sensitief. Wij adviseren onze gemeentebesturen pro-actief op basis van maatschappelijke ontwikkelingen die wij signaleren. Wij voelen ons betrokken bij het proces van politiek-bestuurlijke besluitvorming en stellen ons loyaal op ten opzichte van onze gemeentebesturen. Bovendien voelen wij ons betrokken bij de maatschappelijke doelen die onze gemeentebesturen nastreven.

7.3Betrokken ten opzichte van elkaar

7Wij voelen ons verbonden met onze taak en professie en stimuleren elkaar op basis daarvan. Wij hebben een ‘drive’ om kwaliteit te leveren en anderen te helpen om kwaliteit te kunnen leveren. Wij tonen oprechte interesse in elkaar en elkaars werk. Wij identificeren ons met onze eigen organisatie en zijn bereid een extra inspanning te leveren in het belang daarvan. Wij vertonen geen territoriumgedrag en gooien bovendien geen zaken bij elkaar ‘over de heg’. Wij beseffen dat we dezelfde doelen nastreven en dat we elkaar daarbij nodig hebben. Wij ondersteunen elkaar waar nodig en denken integraal. Wij gaan uit van het principe van ‘integraal management’, ongeacht de positionering binnen de organisatie van specifieke disciplines. Wij zijn collegiaal in de meest ruime zin van het woord. De omvang van onze organisatie-eenheden is zodanig, dat ons management in staat is om zichtbaar betrokkenheid te tonen naar onze medewerkers. Plezier in het werk zien wij als een noodzakelijke voorwaarde voor betrokkenheid. Omdat wij onze nieuwe ambtelijke organisatie opbouwen vanuit twee afzonderlijke organisaties, realiseren wij ons dat wij moeten investeren in een verbindende organisatiecultuur, waarbinnen ‘betrokkenheid’ één van onze kernwaarden is. Nu wij bovendien onze fysieke dienstverlening zullen verzorgen vanuit twee locaties, organiseren wij actief onze ontmoeting. Daarmee stimuleren wij onze onderlinge verbondenheid.

8 Kernwaarden vertaald in organisatieprincipes

In het voorafgaande deel van deze organisatievisie hebben we met name invulling gegeven aan onze kernwaarden ‘ondernemend’, ‘zakelijk’ en ‘betrokken’. Deze kernwaarden vormen de basis van de te bouwen ambtelijke organisatie. Deze kernwaarden zullen dan ook zichtbaar terug moeten komen in alle bouwstenen die tezamen de nieuwe ambtelijke organisatie gaan vormen. Verschillende werkgroepen gaan daar mee aan de slag. Om een aanzet te geven voor al deze bouwstenen, zullen we in dit hoofdstuk de kernwaarden vertalen in organisatieprincipes. De organisatieprincipes vormen een gestructureerde samenvatting van al hetgeen in deze organisatievisie is verwoord. Om een zo integraal en gestructureerd mogelijk beeld te kunnen schetsen voor alle facetten van de nieuw te bouwen ambtelijke organisatie, benoemen wij onze organisatieprincipes aan de hand van 7 thema’s:

• 1.

  Visie;

• 2.

  Management;

• 3.

  Medewerkers;

• 4.

  Cultuur;

• 5.

  Structuur;

• 6.

  Systemen, processen en instrumenten;

• 7.

  Bestuurlijk-ambtelijk samenspel.

• 8.1

  Visie

  Wij baseren onze organisatievisie op een drietal kernwaarden: ‘ondernemend’, ‘zakelijk’ en ‘betrokken’. Deze kernwaarden geven aan waar onze gemeentebesturen op kunnen bouwen, waar de samenleving vanuit mag gaan en waar we elkaar binnen de ambtelijke organisatie op aan kunnen spreken. De kernwaarden vormen daarmee de identiteit van onze ambtelijke organisatie. De kernwaarden zijn een leidraad voor ons dagelijks handelen.

• 8.2

  Management

  • ·

    Wij sturen op resultaat, maar tonen daarnaast ook betrokkenheid bij de te behalen resultaten.

  • ·

    Voor ons ligt de focus niet primair op de inhoud, maar wij zijn wel in staat om strategisch mee te denken.

  • ·

    Wij werken vanuit het principe van integraal management. Dit brengt in ieder geval met zich mee, dat wij verantwoordelijk zijn voor de integraliteit en de kwaliteit van een voorstel, ongeacht de positionering binnen de organisatie van specifieke disciplines.

  • ·

    Wij stimuleren een ondernemende houding van onze medewerkers door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen.

  • ·

    Vanuit onze kernwaarden sturen wij op gedrag en houding.

  • ·

    Pijnlijke beslissingen gaan wij niet uit de weg en wij lopen niet weg voor onze verantwoordelijkheden.

  • ·

    Wij stimuleren het nemen van initiatief, vernieuwend handelen en het treden buiten de gebaande paden.

• 8.3

  Medewerkers

  • .

    Wij herkennen ons in onze kernwaarden, zijn bereid om daarnaar te handelen en om ons daarmee zichtbaar te identificeren.

  • .

    Wij zijn van betekenis, wij voegen waarde toe.

  • .

    Wij werken in een omgeving waar fouten gemaakt mogen worden, maar wij willen wel leren van onze fouten.

  • .

    Wij werken in een lerende organisatie waar oog is voor de persoonlijke ontwikkeling.

  • .

    Wij kennen ons werkgebied en onze inwoners.

• 8.4

  Cultuur

  • ·

    Wij zijn positief ingestelde en extern gerichte mensen die denken, durven en doen. Wij zijn pro-actief en zeker niet afwachtend. Wij blijven niet stil zitten als er iets moet gebeuren, maar weten van aanpakken.

  • ·

    Binnen onze organisatie is alles mogelijk, we hebben het zelf in de hand.

  • ·

    Het ondernemen vindt plaats in een open cultuur, waarin een kritische houding en positieve feedback regel is.

  • ·

    Wij denken in kansen, uitdagingen en oplossingen en zetten dit om in actie. Wij durven daarbij risico’s te nemen.

  • ·

    Wij voelen ons verbonden met onze taak en professie en stimuleren elkaar op basis daarvan.

  • ·

    Wij hebben een ‘drive’ om kwaliteit te leveren en anderen te helpen om kwaliteit te kunnen leveren.

  • ·

    Wij tonen oprechte interesse in elkaar en elkaars werk.

  • ·

    Wij identificeren ons met onze eigen organisatie en zijn bereid een extra inspanning te leveren in het belang daarvan.

  • ·

    Wij vertonen geen territoriumgedrag en gooien bovendien geen zaken bij elkaar ‘over de heg’.

  • ·

    Wij beseffen dat we dezelfde doelen nastreven en dat we elkaar daarbij nodig hebben. Wij ondersteunen elkaar waar nodig en denken integraal.

  • ·

    Wij zijn collegiaal in de meest ruime zin van het woord.

  • ·

    Plezier in het werk zien wij als een noodzakelijke voorwaarde voor betrokkenheid.

  • ·

    Wij organiseren actief onze ontmoeting om onze onderlinge verbondenheid te stimuleren.

• 8.5

  Structuur

  • ·

    De omvang van de organisatie-eenheden is zodanig, dat het management in staat is om de kernwaarde ‘betrokkenheid’ concreet in te vullen.

  • ·

    Omdat wij meer een ‘beheerorganisatie’ dan een ‘ontwikkelorganisatie’ zullen zijn, coördineren wij binnen de nieuwe ambtelijke organisatie projecten vanuit de ‘lijn’. Daarbij zal voldoende aandacht moeten zijn voor het opleiden van projectleiders.

  • ·

    Onze organisatie richten wij flexibel in om zo goed mogelijk in te kunnen spelen op veranderingen in de samenleving.

  • ·

    Voor het antwoord op de vraag of we taken zelf uitvoeren, gelden in ieder geval kosten en kwaliteit als toetsingscriteria. Ook lokale bekendheid en het behouden van een kritische massa spelen daarbij een rol.

• 8.6

  Systemen, processen en instrumenten

  • Binnen de nieuwe ambtelijke organisatie is planmatig werken zowel bij productiematige alsook beleidsmatige werkzaamheden vanzelfsprekend.

  • De nieuwe ambtelijke organisatie kent in hoofdzaak twee typen producten: ‘snel-klaar-producten’ en ‘maatwerkproducten’.

  • In ieder geval voor de maatwerkproducten wordt het concept van de accountmanager geïntroduceerd.

  • De nieuwe ambtelijke organisatie werkt met een brede frontoffice, hetgeen het organiseren van de expertise aan de ‘voorkant’ met zich meebrengt.

  • Uitgangspunt is dat beide typen producten vanaf beide locaties kunnen worden geleverd, echter dit kan wel leiden tot verschillen in klantcontacten (bijv. al dan niet op afspraak).

  • In onze beleidsprocessen maken wij zichtbaar hoe wij de samenleving betrekken.

  • Om de samenleving in staat te stellen om optimaal te ondernemen, kijken wij kritisch naar onze gemeentelijke regelgeving. Waar mogelijk verminderen en vereenvoudigen wij de lokale regelgeving.

  • Wij hanteren verschillende kanalen voor onze dienstverlening, waarbij de voorkeur van de klant leidend is. Op de kanaalkeuze kan echter worden gestuurd uit oogpunt van efficiency.

  • Wij hanteren gestandaardiseerde werkwijzen voor alle kanalen, waaronder inkomende telefoon en e-mail.

  • In onze functionerings-, beoordelings- en beloningssystematiek wordt een ondernemende houding zichtbaar gewaardeerd.

  • Wij komen onze afspraken ten opzichte van de samenleving na en zijn daarop ook aanspreekbaar. De servicenormen die wij daarbij hanteren leggen wij vast.

  • In onze bedrijfsvoering gaan wij verspilling tegen en richten wij onze bedrijfsprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk in. Vergaande digitalisering is hierbij de richting.

• 8.7

  Bestuurlijk-ambtelijke samenwerking

  • ·

    In de richting van onze gemeentebesturen tonen wij initiatief, zijn wij creatief en durven wij buiten de gebaande paden te treden.

  • ·

    Coalitieakkoord en collegeprogramma zijn voor ons richtinggevend. Daarnaast signaleren en onderzoeken wij echter kansen in de omgeving. Wij vertalen deze naar mogelijkheden in onze eigen lokale situatie en brengen dit tot uitdrukking in gevraagde en ongevraagde adviezen aan onze gemeentebesturen.

  • ·

    Politiek-bestuurlijke doelen vertalen wij al in een vroegtijdig stadium in concrete (afdelings)plannen. Onze gemeentebesturen weten dan ook tijdig wat zij wanneer mogen verwachten.

  • ·

    Wij komen afspraken ten opzichte van onze gemeentebesturen na en zijn daarop ook aanspreekbaar.

  • ·

    Bij nieuwe taken brengen wij vooraf alle consequenties op het gebied van de inzet van middelen in beeld zodat onze gemeentebesturen een afgewogen besluit kunnen nemen over het al dan niet oppakken van deze nieuwe taak.

  • ·

    Wij rapporteren regelmatig over de voortgang en de uitvoering van onze taken. Afwijkingen melden wij vroegtijdig en onderbouwd.

  • ·

    Omdat wij werken in een politiek-bestuurlijke omgeving, werken wij niet uitsluitend vanuit de inhoud, maar houden wij rekening met onze omgeving en wat daarbinnen haalbaar is. Wij zijn politiek-bestuurlijk sensitief.

9 Epiloog

Met de organisatievisie, zoals die hiervoor zo concreet mogelijk is verwoord, staan we aan het begin van de bouw van een nieuwe ambtelijke organisatie voor twee gemeenten, Tubbergen en Dinkelland. De organisatievisie vormt in feite de bedding van deze organisatie. De organisatievisie zal echter ook als bron moeten fungeren voor nog uit te werken elementen van de nieuwe organisatie. Te denken valt daarbij aan een visie op dienstverlening, leiderschap, een planning- en controlinstrumentarium, competentieprofielen, een kwaliteitshandvest, een visie op informatiemanagement, enzovoort.

Daarnaast zal met name het aspect bestuurlijk-ambtelijke samenwerking nog verder geconcretiseerd moeten worden. Vanzelfsprekend gebeurt deze nadere concretisering in samenspraak met beide colleges van burgemeester en wethouders.

Onze uitdaging moet zijn dat we ons bij alle bouwstenen die we gaan opleveren voor onze nieuwe organisatie telkens afvragen hoe deze bouwsteen aansluit op onze organisatievisie. Pas dan kan er een samenhangend geheel ontstaan. Het is nu in eerste instantie aan de verschillende werkgroepen om met deze organisatievisie aan de slag te gaan en deze door te vertalen in de verschillende (deel)producten die door de diverse werkgroepen zullen worden opgeleverd. Zowel in de wijze waarop de werkgroepen aan de slag gaan alsook in de producten die door de werkgroepen worden opgeleverd, gaan wij er vanuit dat onze kernwaarden ‘ondernemend’, ‘zakelijk’ en ‘betrokken’ zichtbaar worden gemaakt. Daarmee wordt bovendien een eerste stap gezet in het proces van cultuurontwikkeling binnen onze nieuwe ambtelijke organisatie, waarbinnen het mogelijk wordt om ons te herkennen in onze kernwaarden, daarnaar te handelen en ons daarmee zichtbaar te identificeren.

Deze organisatievisie is zeker niet ‘af’. Waar het proces van het bouwen van onze nieuwe ambtelijke organisatie een organisch en dynamisch karakter heeft, geldt dat zeker ook voor deze organisatievisie. Juist omdat wij van de werkgroepen verwachten dat zij concreet invulling gaan geven aan onze kernwaarden ‘ondernemend’, ‘zakelijk’ en ‘betrokken’, gaan wij er vanuit dat de dynamiek van dit proces ook nieuwe inzichten zal opleveren. Omdat wij deze organisatievisie beschouwen als een groeidocument, bestaat er alle gelegenheid om de organisatievisie aan te vullen met dergelijke nieuwe inzichten. Dat sluit ook goed aan bij de flexibele organisatie die wij voor ogen hebben en die past bij de voortdurend veranderende samenleving.