Regeling vervallen per 01-01-2020

Procedureregeling Organisatieveranderingen

Geldend van 15-06-2010 t/m 31-12-2019 met terugwerkende kracht vanaf 15-06-2010

Intitulé

Procedureregeling Organisatieveranderingen

Procedureregeling Organisatieveranderingen

Artikel 1 Begripsbepalingen

  • 1

    Medewerker: de ambtenaar ingevolge artikel 1:1 lid 1 sub a van de CAR/UWO alsmede door het college nader aan te wijzen groepen.

  • 2

    Directeur: de algemeen directeur / gemeentesecretaris, de directeur van een directie dan wel de griffier, afhankelijk van het organisatieonderdeel waar de medewerker werkzaam is.

  • 3

    Ondernemingsraad: de ondernemingsraad van de gemeente Zoetermeer.

  • 4

    Organisatorische eenheid: een directie (dit is ook de griffie of de staf gemeentesecretaris), een afdeling of een team.

  • 5

    Organisatieverandering: wijziging van opzet en de inrichting van een organisatorische eenheid van de gemeente Zoetermeer. Onderscheid wordt gemaakt in de volgende typen organisatieverandering:

    • a

      Verandering binnen een directie;

    • b

      Verandering tussen directies;

    • c

      Verandering in hoofdstructuur;

    • d

      Externe veranderingen, zoals het aangaan van een gemeenschappelijke regeling, verzelfstandiging.

  • 6

    WOR: Wet op de Ondernemingsraden; hierin zijn onder andere geregeld de rechten en plichten van zowel de bestuurder als de ondernemingsraad bij organisatieverandering.

  • 7

    Toelichting bij Procedureregeling Organisatieverandering: toelichting op en verdere uitwerking van de bij een organisatieverandering te nemen stappen.

Artikel 2 Het adviesrecht en instemmingsrecht van de Ondernemingsraad

De ondernemingsraad wordt conform artikel 25 WOR door de bestuurder namens de ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk voorgenomen besluit betreffende belangrijke wijzigingen van de organisatie.

De ondernemingsraad krijgt deze gelegenheid in ieder geval wanneer de organisatieverandering:

  • a

    Een wijziging in verantwoordelijkheden en bevoegdheden betreft;

  • b

    De onder a. genoemde wijziging resulteert in een andere van toepassing zijnde generieke functiebeschrijving;

  • c

    Een verandering van structuur betreft;

  • d

    In elk geval waarin de bestuurder dit namens de ondernemer en de ondernemingsraad wenselijk achten.

Uitgangspunten bij een aanvraag om advies dan wel instemming conform artikel 27 WOR zijn:

  • a

    Dat de verandering – conform de WOR en jurisprudentie – als belangrijk wordt geduid;

  • b

    De aanvraag tijdig is, in die zin dat het advies van de OR van wezenlijke invloed op het te nemen besluit kan zijn;

  • c

    De instemming niet een onomkeerbaar besluit betreft.

Het advies of de instemming wordt uitgebracht aan de bestuurder.

Artikel 3 Doelstelling

Organisatieveranderingen verlopen volgens een in overleg met de verantwoordelijk opdrachtgever en de ondernemingsraad vast te leggen proces met als doel centraal overzicht te houden van de organisatieveranderingen en de belangen van de medewerkers te borgen. Hierbij wordt afgesproken wie bij de organisatieverandering worden betrokken en op basis waarvan het besluit wordt genomen.

Artikel 4 Werkwijze

Het proces van organisatieveranderingen kan conform zes fasen worden doorlopen:

  • I

    Oriëntatiefase;

  • II

    Initiatiefase;

  • III

    Uitvoeringsfase (onderzoek en advies)

  • IV

    Implementatiefase;

  • V

    Afrondingsfase;

  • VI

    Evaluatiefase.

Opdrachtgever en de ondernemingsraad bepalen in overleg het te volgen proces en liggen dit schriftelijk vast; dit geldt eveneens voor de in artikel 9 genoemde op te leveren producten.

Artikel 5 Besluitvorming bij organisatieverandering binnen een directie

Bij een organisatieverandering binnen een directie is de betreffende directeur de verantwoordelijk opdrachtgever. De opdrachtgever overlegt met de ondernemingsraad of het voorgenomen besluit conform het gestelde in artikel 2 door de bestuurder ter advisering aan de ondernemingsraad moet worden voorgelegd. In het geval hierover geen overeenstemming wordt bereikt, beslist de bestuurder.

Artikel 6 Besluitvorming bij organisatieveranderingen tussen directies

Bij een organisatieverandering tussen directies is de algemeen directeur de verantwoordelijk opdrachtgever. De opdrachtgever overlegt met de ondernemingsraad of het voorgenomen besluit conform het gestelde in artikel 2 door de bestuurder ter advisering aan de ondernemingsraad moet worden voorgelegd. In het geval hierover geen overeenstemming wordt bereikt, beslist het college.

Artikel 7 Besluitvorming bij organisatieverandering in de hoofdstructuur

Bij een organisatieverandering in de hoofdstructuur is de algemeen directeur de verantwoordelijk opdrachtgever. Het voorgenomen besluit wordt conform artikel 25 WOR door de bestuurder ter advisering aan de ondernemingsraad voorgelegd.

Artikel 8 Besluitvorming bij externe organisatieverandering

Bij een externe organisatieverandering is het college de verantwoordelijk opdrachtgever. Het voorgenomen besluit wordt conform artikel 25 WOR door de bestuurder ter advisering aan de ondernemingsraad voorgelegd en wordt ter zake conform artikel 8:3:1van de CAR/UWO overleg gevoerd in het Georganiseerd Overleg, onder andere over een op te stellen sociaal plan.

Artikel 9 Op te leveren producten binnen een organisatieverandering

Opdrachtgever en ondernemingsraad bepalen in overleg de op te leveren producten en leggen dit schriftelijk vast; dit geldt eveneens voor het in artikel 4 genoemde te volgen proces.

Tenzij andere afspraken worden gemaakt, zijn de volgende producten daarbij maatgevend:

  • -

    Projectvoorstel en / of projectmandaat;

  • -

    Een project initiatie document;

  • -

    Een organisatieplan;

  • -

    Een formatieplan;

  • -

    Een ontvlechtingplan;

  • -

    Een ‘was-wordt-lijst’;

  • -

    Een implementatieplan;

  • -

    Een afsluitdocument met daarin opgenomen een evaluatieplan;

  • -

    Een evaluatierapport.

Artikel 10 Slotbepaling

Deze regeling kan worden aangehaald als ‘Procedureregeling Organisatieveranderingen’ en treedt in werking op 15 juni 2010.

Met de invoering van deze regeling vervalt de ‘Procedureregeling Organisatieveranderingen met bijlagen van 1 januari 2006’.

Procedureregeling Organisatieveranderingen

Veranderen gaat binnen onze organisatie in overleg: De verantwoordelijk opdrachtgever overlegt met de Ondernemingsraad welke stappen er tijdens een veranderproces worden genomen en welke producten er worden opgeleverd. Vrijheid die in goede banen geleid moet worden om tot een transparant en zorgvuldig proces te komen.

Dit proces kan worden opgebouwd uit verschillende fasen. In deze toelichting zijn per fase richtinggevende vragen opgenomen. De vragen zijn bedoeld om alle facetten van de fase te hebben doordacht om zo tot het op te leveren product te komen. Deze toelichting is daarbij een hulpmiddel om consistentie in de procedures aan te brengen.

In de bijlagen een aantal regelingen die aan de orde komen bij de uitvoering van de respectieve fasen. Zonder uitputtend te zijn, worden de belangrijkste benoemd. De betreffende expert zal bij de invulling hiervan nader kunnen informeren.

Bij het veranderen van de organisatie wordt steeds vaker gekozen voor het gaandeweg omvormen. De ontwikkelbenadering is een goede strategie om organisch te veranderen. De organisatie wordt beschouwd als bron van kennis en ervaring. Vooraf worden problemen geïnventariseerd en vervolgens geanalyseerd. Allerlei lopende ontwikkelingen kunnen worden samengevoegd en gaandeweg het proces wordt geleerd van elkaars ervaringen en oplossingen.

De huidige Procedureregeling Organisatieveranderingen biedt hiervoor ruimte. Het proces, de planning en de op te leveren producten worden voortdurend in overleg met medezeggenschap vastgesteld. Het CMT is betrokken, het college wordt geïnformeerd.

Voorkomen moet worden dat er een inconsistent, versnipperd geheel van processen ontstaat wat elkaar niet (meer) dekt. Daarom dient het CMT voortdurend geïnformeerd te blijven over de lopende processen zodat daar de verschillende processen aan elkaar gekoppeld kunnen worden.

Bij een veranderingsproces zijn vaak meerdere disciplines betrokken. Naast de inhoudelijke expertise, leveren P&O, control en communicatie een grote bijdrage aan het veranderingsproces.

Omdat het bij organisatieveranderingen in de regel gaat om mensen én de organisatie is expertise op het vlak van P&O onmisbaar.

Een P&O adviseur adviseert, als eerste aanspreekpunt voor P&O vraagstukken met name bij de producten formatieplan en de ‘was - wordt – lijst’. Een functiekundige toetst het organisatieplan, formatieplan en ‘was – wordt – lijst’ op juiste toewijzing van generieke functies en bewaakt de consistentie binnen de organisatie. Een (extern) organisatiekundige (expert in dit werkveld) en / of de P&O adviseur (vanuit zijn functie in de rol van veranderkundige), toetst plannen op onder andere consistentie en organisatorische consequenties en adviseert.

Het is van belang dat in een vroegtijdig stadium van het veranderingsproject hoe en waarom van ‘control’ direct of indirect wordt opgenomen in de verschillende fasen van het proces.

Dit betreft zowel advisering over als toetsing op het terrein van financiën, op het terrein van ICT (I-control) èn P&O control. Hiermee wordt bedoeld het optimaal beheersen van P&O gerelateerde kosten, baten en risico’s. Dit zijn niet alleen de salariskosten, maar ook diverse verborgen kosten als sociale lasten, arbeidsvoorwaarden, verzekeringen, inkomensvoorzieningen en verzuim- en arbeidsongeschiktheid. Deze sociale P&O gerelateerde kosten bedragen twintig tot veertig procent van de totale brutoloonsom.

De plannen worden samen met controlling doorgerekend en getoetst aan het concernbeleid waardoor de op te leveren producten aan kwaliteit winnen.

Een veranderingsproces gaat gepaard met belangen en emoties. Verschillende partijen oefenen daar wisselend hun invloed uit. Of ze proberen dat te doen. Communicatie kan helpen om onzekerheid bij de medewerkers weg te nemen. Het beïnvloedt de beeldvorming over het project en biedt de basis voor begrip, vertrouwen en participatie. Dit komt ten goede aan het benodigde draagvlak voor het eindresultaat.

Het niet of te laat communiceren kan weerstand oproepen en /of onduidelijkheden over het proces. Het is dus van belang dat in een vroeg stadium (de zorg voor) communicatie wordt meegenomen.

In de Procedureregeling Organisatieveranderingen zijn zes fasen (artikel 4) en de daarbinnen op te leveren producten (artikel 9) van een organisatieverandering opgenomen. Per fase wordt kort benoemd wat er gebeurt en welke producten hierbij horen.

In deze fase wordt alleen onderzocht of het zinvol is met het project te beginnen. Dit wordt afgesloten met een projectopdracht (projectmandaat). De projectopdracht bevat nog geen personele of organisatorische componenten.

Voortbouwend op de projectopdracht wordt de uitvoering van het project voorbereid. De resultaten van deze voorbereiding worden neergelegd in een Project Initiatie Document (PID).

Het PID bevat altijd een overzicht van de te verwachten personele en organisatorische veranderingen om het beoogde doel te bereiken. In de zgn. business case, een bedrijfseconomische en maatschappelijke onderbouwing die altijd deel uitmaakt van het PID, zijn de gemoeide kosten en baten om de verandering te bewerkstelligen zo concreet mogelijk gemaakt om hierop tijdens het proces daadwerkelijk te kunnen sturen.

Het PID bevat altijd een paragraaf over de veranderkundige aanpak en een communicatieparagraaf. Ook worden er verschillende scenario’s (waaronder de optie: ‘niets doen’) uitgewerkt.

Op basis van het PID wordt in het CMT gesproken over de haalbaarheid van het proces. Ook wordt bezien of en hoe de benodigde budgetten beschikbaar kunnen worden gesteld. Nadat dit is afgerond, informeert de verantwoordelijk opdrachtgever het college.

Een PID is geen statisch document. Gedurende het proces wordt deze actueel en valide gehouden. De actualisatie zal meestal plaatsvinden bij de overgang van de verschillende overeengekomen fasen. Deze actualisatie dient er voor te zorgen dat het te volgen proces nog altijd gerechtvaardigd is en de verandering daadwerkelijk nuttig voor de organisatie. Zodra er sprake is van een geactualiseerd PID, zal dit, na afstemming met de OR, opnieuw worden besproken in het CMT. Wanneer, als gevolg van de actualisatie, het proces vroegtijdig wordt beëindigd, wordt aan de orde gesteld hoe het project wordt afgesloten en welke producten alsnog zullen worden opgeleverd. Ook over de aanpassingen informeert de verantwoordelijk opdrachtgever het college.

In de uitvoeringsfase worden de consequenties voor personeel en organisatie verder concreet uitgewerkt en vastgelegd in meerdere producten.

  • -

    Het organisatieplan geeft, naast de van het concernbrede besturingsconcept afgeleide missie en doelstellingen, aan hoe de nieuwe organisatie er uit komt te zien. De organisatiestructuur wordt bepaald, werkprocessen worden uitgewerkt en de gewenste cultuur wordt geschetst. Taken, functies en teams worden globaal uitgewerkt.

  • -

    Het formatieplan bevat een concrete uitwerking van de benodigde formatie. Per organisatieonderdeel wordt aangegeven welke generieke functies met werknaam en in welke hoeveelheid (fte’s) nodig zijn om de beoogde taken uit te voeren.

  • -

    Het ontvlechtingsplan geeft aan wat de consequenties zijn van de voorgestelde verandering voor de staande, oude organisatie. Hoe worden taken en functies ondergebracht in de nieuwe organisatie. Ook de consequenties voor de overhead en budgetten worden in het ontvlechtingsplan vermeld.

  • -

    De ‘was – wordt – lijst’ bevat op functieniveau een vergelijking van de huidige met de nieuwe, voorgestelde organisatie. Hierin wordt aangegeven wat de status is in termen van ‘vervallen functie’, ‘nieuwe functie’ of ‘volgfunctie’ (Bijlage I).

  • -

    Indien bij volgfuncties minder fte’s nodig zijn in de nieuwe organisatie gelden de selectiecriteria bij overtolligheid. (Bijlage II)

Ter voorbereiding op de daadwerkelijke implementatie van de in fase 3 ontwikkelde producten wordt een implementatieplan opgesteld. In het plan worden benodigde acties in een tijdschema aangegeven, evenals de acties die mogelijke risico’s en knelpunten moeten voorkomen of verkleinen.

Met een afsluitdocument wordt het veranderingsproject afgerond en de projectgroep ontbonden. Het afsluitdocument geeft aan in hoeverre aan de doelstellingen in het PID is voldaan, geeft aanbevelingen voor eventuele vervolgactiviteiten en geeft de criteria waarop geëvalueerd moet worden.

Als de implementatiefase wordt opgedragen aan de staande organisatie of bijvoorbeeld een kwartiermaker, volgt de afrondingsfase op de uitvoeringsfase.

Het evaluatierapport zal mede op basis van de in het afsluitdocument gegeven criteria vaststellen of de beoogde doelstellingen zijn gehaald en geeft aanbevelingen voor eventuele vervolgacties. In opdracht van de verantwoordelijk opdrachtgever, wordt de evaluatie ongeveer één tot anderhalf jaar na de implementatie uitgevoerd.

Bijlage I Beknopte werkwijze statusbepaling functies en ‘was - wordt - lijst’

De status van een functie heeft betrekking op de werkzaamheden waaruit de functie is samengesteld. Een vergelijking tussen de oude en de nieuwe generieke functie samen met de werknaam bepaalt de status van de functie. Mochten deze omschrijvingen onvoldoende informatie leveren om de status te kunnen bepalen, dan worden de takenpakket en uiteindelijk de daadwerkelijk uitgevoerde werkzaamheden hierbij betrokken.

De volgende statussen kunnen van toepassing zijn:

  • -

    Er is sprake van een volgfunctie wanneer er binnen de nieuw te vormen organisatorische eenheid dezelfde of vergelijkbare andere werkzaamheden moeten worden uitgevoerd en deze nog steeds passen binnen de bestaande generieke functiebeschrijving.

  • -

    Er is sprake van een vervallen functie wanneer het samenstel van werkzaamheden behorend bij een generieke functiebeschrijving, niet meer terugkomt in de nieuw te vormen organisatorische eenheid.*

  • -

    Een nieuwe functie ontstaat wanneer er binnen de te vormen organisatorische eenheid andere of nieuwe taken en werkzaamheden uitgevoerd gaan worden.

Nieuwe taken en / of een andere samenstelling van niveaubepalende werkzaamheden zorgen er voor dat een andere generieke functiebeschrijving van toepassing wordt. Om te kunnen bepalen welke generieke functie passend is bij de nieuwe taken en werkzaamheden wordt de procedure ‘Keuze generieke functie’ gevolgd (zie Bijlage III).

De status van de oude en nieuwe functies wordt vastgelegd in een zogenaamde ‘was-wordt-lijst’. Per functie wordt in een bijlage van de ‘was-wordt-lijst’ uitgebreid gemotiveerd waarom een bepaalde status van toepassing is.

De verantwoordelijk opdrachtgever (laat) een concept ’was – wordt – lijst’ opstellen, inclusief de motivering waarom een bepaalde status op een functie van toepassing is. Hierbij inhoudelijk ondersteund door de betrokken P&O-adviseur(s). Uitgangspunt voor het bepalen van de voorlopige status is het al opgestelde organisatie- en formatieplan. De huidige - en eventueel nieuwe generieke functiebeschrijvingen - de werknamen en het takenpakket vormen de basis voor het bepalen status. En indien noodzakelijk worden eventueel de daadwerkelijk uitgevoerde taken en werkzaamheden (Op KOERS kaarten) hierbij betrokken.

Omdat de status van een functie belangrijke gevolgen kan hebben voor de betreffende medewerker, is het belangrijk dat de concept ‘was – wordt – lijst’, inclusief de status en de motivering, worden getoetst. Dit gebeurt door de functiekundige van de afdeling Personeel en Organisatie.

De functiekundige ontvangt het vastgestelde organisatie- en formatieplan, de huidige en nieuwe generieke functiebeschrijvingen, het takenpakket en de ‘was – wordt – lijst’ inclusief de motivering. De toetser kan nadere informatie opvragen. Het advies van de functiekundige wordt verwerkt in de concept ‘was – wordt – lijst’.

Op basis van de concept ‘was – wordt – lijst’ bepaalt de verantwoordelijk opdrachtgever de voorlopige status van de functies inclusief de motivering. Vervolgens krijgen de medewerkers in een persoonlijk gesprek het voorgenomen besluit uitgereikt door het afdelingshoofd. In dit gesprek geeft het afdelingshoofd een mondelinge toelichting op het voorgenomen besluit en is er voor de medewerker de gelegenheid om vragen te stellen. Na deze individuele gesprekken wordt de ‘was - wordt – lijst’, inclusief motivering aan alle medewerkers tijdens een regulier werkoverleg uitgereikt. De medewerkers krijgen hierdoor ook informatie over de statusbepaling van de andere functies. Tijdens dit werkoverleg geeft het afdelingshoofd een algemene toelichting en worden de medewerkers in staat gesteld vragen te stellen.

  • Stap 3a: Bedenkingen door medewerker Wanneer een medewerker vindt dat ten onrechte een bepaalde status aan de functie is toegekend, kan deze zijn bedenkingen binnen de vastgestelde termijn (meestal twee weken na datum van de brief) schriftelijk aan de verantwoordelijk opdrachtgever kenbaar maken. De bedenkingen worden door de functiekundige van de afdeling Personeel en Organisatie inhoudelijk gewogen.

  • Stap 3b: Afdoening bedenkingen, evt. voorleggen aan de ToetsingscommissieOm tot een weloverwogen beoordeling van de bedenkingen te komen, hoort de functiekundige de betreffende medewerker. Van dat gesprek wordt een schriftelijk verslag gemaakt en vervolgens ter informatie aan de betreffende medewerker uitgereikt. Het advies van de functiekundige wordt door de verantwoordelijk opdrachtgever meegenomen bij het opstellen van de definitieve ‘was - wordt – lijst’.

  • Als er verschil van mening over de voorlopige status blijft bestaan tussen de verantwoordelijk opdrachtgever en medewerker of tussen de verantwoordelijk opdrachtgever en functiekundige, wordt het meningsverschil voorgelegd aan een Toetsingscommissie (zie Bijlage III).

Stap 4: Ondernemingsraad doet uitspraak over zorgvuldigheid van de gevolgde procedure De OR doet, na de afhandeling van de bedenkingen, uitspraak over de zorgvuldigheid van de procedure die gevolgd is bij het bepalen van de statussen. Als de OR van mening is dat onzorgvuldig is gehandeld (als uitkomst van de zorgvuldigheidstoets), dan kan in het CMT worden besloten om de verantwoordelijk opdrachtgever de opdracht te geven alsnog aan de voorwaarden te voldoen.

Stap 5: Plaatsingsbesluit door de verantwoordelijk opdrachtgever De verantwoordelijk opdrachtgever neemt het uiteindelijke besluit tot plaatsing. Dit besluit wordt formeel schriftelijk bevestigd. Tegen het besluit kan de medewerker binnen zes weken bezwaar maken. Bezwaar maken schort de beslissing niet op. Dit betekent dat de medewerker met de werkzaamheden zal moeten beginnen, ook tijdens de bezwaar en / of (hoger)beroepprocedures.

  • I

    Door afstoting van taken bij de directie Stad, wordt de omvang van de directie kleiner. Dit heeft formatievermindering van de functie P&O-adviseur tot gevolg. Takenpakket en functie-eisen voor P&O-adviseurs zijn gelijk. Alleen het aandachtsgebied varieert. Met behulp van de selectiecriteria wordt bepaald wie geplaatst wordt op de volgfunctie en wie als boventallig wordt aangemerkt.

  • II

    Bij de afdeling P&O zijn drie beleidsadviseurs werkzaam. De takenpakketten zijn gekoppeld aan de generieke functie adviseur D, maar verschillen inhoudelijk van elkaar:

    • 1

      functiewaardering;

    • 2

      arbeidsvoorwaarden en rechtspositie;

    • 3

      algemeen P&O-beleid.

Er wordt besloten om voortaan de kennis op het gebied van arbeidsvoorwaarden en rechtspositie extern te gaan inhuren. De kerntaak ‘arbeidsvoorwaarden en rechtspositie’ zal dan ook niet terugkeren in de nieuw te vormen organisatorische eenheid. Dit heeft tot gevolg dat de beleidsadviseur P&O arbeidsvoorwaarden en rechtspositie een vervallen functie heeft.

Bijlage II Selectiecriteria bij overtolligheid

Wanneer er minder medewerkers terug kunnen keren naar de functie, is er sprake van krimp. Om te kunnen bepalen welke medewerker in aanmerking komt voor plaatsing, en welke medewerker als boventallig moet worden aangemerkt, worden binnen het afspiegelingsbeginsel, selectiecriteria toegepast.

Het afspiegelingsbeginsel houdt in dat de leeftijdsopbouw van de medewerkers die voor plaatsing in aanmerking komen, een afspiegeling vormt van het personeelsbestand. Bij de verdeling over de leeftijdsgroepen geldt dat de leeftijdsopbouw binnen de betreffende functie vóór en ná de plaatsingsprocedure verhoudingsgewijs zoveel mogelijk gelijk is.

Het afspiegelingsbeginsel is niet aan de orde als een unieke functie (een functie die slechts door één medewerker wordt bekleed) komt te vervallen of wanneer een generieke functie met dezelfde werknaam en / of vergelijkbare opgedragen taken en werkzaamheden binnen een organisatieonderdeel in zijn geheel komt te vervallen.

Het medewerkersbestand wordt, bij een dreigende overtolligheid van 10 medewerkers of minder, verdeeld in twee groepen naar leeftijd variërend van:

  • -

    tot 45 jaar, en

  • -

    vanaf 45 jaar.

Bij een dreigende overtolligheid van meer dan 10 medewerkers vindt een verdeling plaats in drie leeftijdsgroepen variërend van:

  • -

    tot 35 jaar;

  • -

    van 35 tot 50 jaar, en

  • -

    vanaf 50 jaar.

Binnen de leeftijdsgroep wordt gekeken naar de criteria: anciënniteit en geschiktheid.

Toepassing van het anciënniteitbeginsel zorgt ervoor dat binnen de groep medewerkers die voor dezelfde functie in aanmerking komen, degene die als laatste in dienst is getreden, als eerste boventallig wordt: last-in-first-out (LIFO-beginsel).

Aan de hand van de diensttijd die de medewerker bij de gemeente Zoetermeer heeft opgebouwd wordt de plaatsingsvolgorde bepaald. Het gaat om de totale diensttijd bij de gemeente Zoetermeer en niet alleen om diensttijd in de betreffende functie.

Wanneer er na toepassing van de voorgaande criteria nog altijd sprake is van overtolligheid, wordt de plaatsingsvolgorde binnen de vastgestelde leeftijdsgroep mede bepaald op basis van de kwaliteit of geschiktheid van medewerkers. Hiervoor wordt er gekeken naar de resultaten van Op KOERS over de voorgaande drie jaren. Voorwaarde is dat er voor alle betrokken medewerkers vastgestelde beoordelingen beschikbaar zijn. Is dit niet het geval, dan kan dit criterium niet worden toegepast.

De selectiecriteria binnen het afspiegelingsbeginsel zijn bepaald. Hoe worden deze nu daadwerkelijk toegepast? Bij de bepaling of functies terug gaan komen na een reorganisatie, spreken we een aantal uitgangspunten af.

De selectiecriteria zijn van toepassing op die medewerkers behorend bij de generieke functies en de daaraan gekoppelde werknamen tezamen met de daarbij behorende taakbeschrijvingen binnen het betreffende organisatieonderdeel dat met krimp te maken krijgt. En dus niet concernbreed.

Om de huidige situatie van de afdeling waar een reorganisatie plaatsvindt goed te kunnen vaststellen, maken we gebruik van de binnen de afdeling betreffende generieke functiebeschrijvingen en de daaraan gekoppelde werknamen tezamen met de daarbij behorende taakbeschrijvingen. Die bepalen de zgn. ‘was’- situatie.

Welke producten een afdeling na afronding van de reorganisatie oplevert en hoe, vloeit voort uit het organisatie- en formatieplan. Die vormen via de taakbeschrijvingen de basis voor de van toepassing zijnde generieke functies binnen het functiegebouw.

De P&O adviseur adviseert (op basis van het bovenstaande en in overleg met de functiekundige) gemotiveerd de leidinggevende over de status van functies uit de ‘was’-situatie. Wanneer de functie terugkomt in de nieuwe organisatorische eenheid, maar met minder fte’s is sprake van een volgfunctie met formatievermindering. Na vaststelling van de definitieve was-wordt lijst worden de selectiecriteria bij overtolligheid toegepast.

De was-wordtlijst levert dus de benodigde informatie om vast te kunnen stellen binnen welke functie er sprake is van krimp en een afspiegeling plaats moet vinden.

Om het afspiegelingsbeginsel goed toe te passen dient er een objectiveerbare peildatum bepaald. Op die datum wordt een ‘foto’ van het personeelsbestand gemaakt. Deze foto is nodig om te kunnen bepalen hoe de leeftijdsopbouw binnen de functie die met krimp te maken krijgt, er na de plaatsingsprocedure uit moet komen te zien. Verhoudingsgewijs zal deze vóór en ná de plaatsingsprocedure zoveel mogelijk gelijk zijn.

Het moment waarop de was-wordtlijst definitief is vastgesteld wordt aangemerkt als deze peildatum. Dit is het moment waarop vastgesteld is welke medewerker met een vast dienstverband er binnen de betreffende functie boventallig zouden kunnen worden. De peildatum vormt de basis voor de afspiegeling, de bepaling van de diensttijd bij de gemeente Zoetermeer en daarmee voor de plaatsingsvolgorde. De vastgestelde was-wordt lijst vormt de basis voor het toepassen van de selectiecriteria. Tussen deze datum en de definitieve statusbepaling van medewerkers, mag echter niet meer dan zes maanden liggen. De werkzaamheden van uitzendkrachten, gedetacheerde en ingeleende medewerkers van een ander organisatieonderdeel, in de betreffende functie zijn bekend, worden of zijn inmiddels beëindigd en vallen buiten de foto.

Geplaatst op basis van beschikbare fte.

Bijlage III Andere regelingen

De Regeling Algemene Dienst regelt op hoofdlijnen de gevolgen van een reorganisatie voor het personeel. Wordt het werk uitbesteed dan volgt de medewerker zijn of haar werk en treedt dan, onder vooraf met het Georganiseerd Overleg overeengekomen voorwaarden, in dienst bij de nieuwe werkgever.

Organisatieveranderingen als gevolg van bezuinigingen kunnen consequenties hebben voor een groot aantal medewerkers. Medewerkers zullen door middel van opleiding en ontwikkeling voorbereid moeten worden op andere functies of zich nieuwe competenties eigen moeten maken. Om de kosten voor scholing en loongerelateerde kosten te dekken is budget beschikbaar. Toekenningen uit dit budget kunnen alleen plaatsvinden wanneer er wordt voldaan aan de vastgestelde criteria Flankerend Beleid 2010 – 2013.

Uitgangspunt voor de aanwending van het budget is dat de realisatie als gevolg van organisatieontwikkeling een daadwerkelijke bezuiniging oplevert. Elke aanvraag dient dan ook in ieder geval een bedrijfseconomische onderbouwing te kennen.

Het budget wordt jaarlijks vastgesteld door de Raad. Het beheer van het budget ligt bij controlling. De afdeling Personeel en Organisatie adviseert ten aanzien van de aanwending van dit budget.

De gemeente Zoetermeer kent een Centrale plaatsingscommissie (CPC). Die als doel heeft het (tijdelijk en structureel) herplaatsen van medewerkers die boventallig zijn op (tijdelijke) taken en werkzaamheden en / of (interne) vacatures.

De beschikbare werkzaamheden worden aangemeld bij de CPC die bekijkt of een boventallige medewerker hiervoor in aanmerking komt. Is dit het geval, dan worden de taken en werkzaamheden (tijdelijk of structureel) opgedragen.

In het organisatieplan en het formatieplan is aangegeven welke functies in aantallen fte’s er binnen een organisatorische eenheid nodig zijn. Bij het kiezen van deze functies zal er een zorgvuldige afweging moeten plaatsvinden tussen het uit te voeren takenpakket en de functiefamilie met daarbinnen het niveau van de generieke functie.

De P&O adviseur adviseert de verantwoordelijk opdrachtgever bij het koppelen van de voor de organisatorische eenheid (nieuw) uit te voeren taken en werkzaamheden aan een generieke functie.

De functiekundige van de afdeling Personeel en Organisatie wordt gevraagd om de voorgenomen keuze te toetsen om in lijn met vergelijkbare functies in andere organisatorische eenheden, toe te delen. De functiekundige wordt vroegtijdig bij het proces betrokken.

Een Toetsingscommissie kan een belangrijke rol gaan vervullen bij het bepalen van de status van een functie. Hiervoor is een regeling opgesteld waarin naast de samenstelling van de commissie ook is aangegeven wat het doel en de taken van de commissie zijn. De werkwijze wordt stapsgewijs met termijnen verduidelijkt.

Ook de bezwarenprocedure wordt aan de orde gesteld. Het geeft de medewerkers de mogelijkheid om tegen een formeel besluit van de werkgever bezwaar te maken.

Dit geldt overigens alleen wanneer het besluit tot een wijziging in de persoonlijke arbeidsvoorwaarden leidt. De onafhankelijke Bezwarencommissie Personele Aangelegenheden adviseert, na het horen van betrokkenen, het college. Dit advies is niet bindend en het college kan dus anders beslissen. Beroep bij de Rechtbank en hoger beroep bij de Centrale Raad van Bestuur, staat hierna nog open.

Om mobiliteit te ondersteunen heeft de gemeente Zoetermeer een ruime set van personeelsinstrumenten, allemaal vallend onder het mobiliteitsbeleid, tot haar beschikking. Strategische personeelsplanning is daar een belangrijk onderdeel van.

Bij strategische personeelsplanning wordt onder meer gekeken naar de essentiële kennisgebieden en competenties die ontwikkeld of geworven moeten worden. Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de in-, door- en uitstroom van personeel, brengt een optimale allocatie van arbeid tot stand waardoor mobiliteit een succes wordt.


Noot
*

Dit hoeft niet te betekenen dat dezelfde generieke functiebeschrijving niet meer terugkomt binnen de nieuw te vormen organisatorische eenheid, gekoppeld aan een ander takenpakket.