53.1 Organisatieverordening

Artikel 1 Uitgangspunten voor de ambtelijke organisatie

De ambtelijke organisatie geeft invulling aan de politieke doelstellingen van de gemeente. Zij zal de maatschappelijke problemen en kansen, sterke en zwakke punten van Goes verkennen en analyseren en tot beleidsvoorbereiding en –uitvoering komen. De beleidsbepaling ligt in beginsel bij het bestuur, de beleidsvoorbereiding en -uitvoering bij het ambtelijk apparaat. Deze verdeling van verantwoordelijkheden is kenmerkend voor een overheidsorganisatie. De uitoefening van deze verantwoordelijkheden wijkt in de praktijk soms af van de genoemde verdeling en vindt plaats in een natuurlijk spanningsveld tussen bestuur en ambtenaren.

Uitgangspunten voor het functioneren van de organisatie zijn:

• 1

  Externe oriëntatie: Organisatie en medewerkers hebben een open venster naar de maatschappij in het algemeen en naar de Goese samenleving in het bijzonder. Gemeentelijk beleid en gemeentelijke voornemens worden voortdurend getoetst aan de dynamiek in de samenleving. De horizon reikt daarbij verder dan de gemeentegrenzen. Het Europees, landelijk en provinciaal beleid, dat voortdurend in ontwikkeling is, is daarbij zeer belangrijk. Ook de ontwikkelingen in de regio vormen een belangrijk referentiekader voor de gemeentelijke positie.

• 2

  Toekomstgerichte strategiebepaling: Naast de zorg voor de dingen van de dag is er structureel aandacht voor koersbepaling in toekomstperspectief. Voor daarvoor in aanmerking komende beleidsterreinen worden op hoofdlijnen de gewenste ontwikkelingen en meetbare doelstellingen aangegeven.

• 3

  Resultaatgerichtheid: Organisatie en medewerkers hebben vooral oog voor concreet te leveren producten en beleidsresultaten. Beleidsvoornemens worden binnen de daarvoor bepaalde tijd zo doelmatig mogelijk uitgevoerd.

• 4

  Mensgerichtheid: Elk handelen binnen en door de ambtelijke organisatie gebeurt in het besef dat de mens centraal staat en dat iedere medewerker of medewerkster vanuit zijn of haar mogelijkheden en omstandigheden naar eer en geweten een bijdrage levert aan het bereiken van gezamenlijke doelen.

• 5

  Flexibiliteit en consistentie: De organisatie wordt gekenmerkt door een dynamische mentaliteit, slagvaardigheid en veranderingsbereidheid. Op nieuwe problemen en kansen wordt flexibel gereageerd. Dit laat onverlet dat de gemeente voor het maatschappelijk initiatief een betrouwbare partner moet zijn. Het gemeentelijk gedrag is transparant en consistent en gaat uit van het gelijkheids- en rechtvaardigheidsbeginsel. Uitzonderingen vinden hun rechtvaardiging alleen in bijzondere omstandigheden.

• 6

  Streven naar kwaliteitsverbetering: Er is systematisch aandacht voor mogelijkheden tot verbetering van de kwaliteit, zowel van de producten en diensten als van de bedrijfsvoering. Het ambtelijk apparaat is attent op kansen om producten en diensten te verbeteren dan wel sneller of goedkoper tot stand te brengen. Er dient een periodieke herijking te zijn van de gewenste producten. In het kader van het kwaliteitsbeleid zullen kwaliteitsdoelstellingen worden geformuleerd.

• 7

  Managementstijl: De managementstijl dient open, zakelijk en mensgericht te zijn. Het management stelt zich open en kwetsbaar op. Het management motiveert, biedt ontplooiingsmogelijkheden aan medewerkers en doet een beroep op de kwaliteiten van de medewerkers. Het management zal een evenwicht nastreven tussen de eigen ruimte en werkwijze van de medewerkers enerzijds en het zakelijk beoordelen van de resultaten anderzijds. Dit betekent een evenwicht tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid. Deze managementstijl blijkt onder andere uit het betrekken van medewerkers via werkoverleg bij de te volgen werkwijzen, de te behalen resultaten en de na te streven kwaliteitsverbeteringen.

Artikel 2 Organisatorische voorwaarden

De in artikel 1 genoemde uitgangspunten vertalen zich in de volgende organisatorische voorwaarden:

• a

  Integraal management: De ondersteuning door de stafafdelingen vindt rechtstreeks plaats aan de sector, die de eindverantwoordelijkheid draagt voor de tot stand te brengen producten. De ondersteuning is gebaseerd op de samenwerkingsgedachte en gericht op het resultaat. Daarnaast hebben de stafafdelingen voor hun onderdeel een eigen professionele verantwoordelijkheid voor de algemene beleidslijnen en de samenhang in het beleid. De gemeentesecretaris stuurt de stafafdelingen aan.

• b

  Ondersteuning: De ondersteuning door de stafafdelingen vindt rechtstreeks plaats aan de sector, die de eindverantwoordelijkheid draagt voor de tot stand te brengen producten. De ondersteuning is gebaseerd op de samenwerkingsgedachte en gericht op het resultaat. Daarnaast hebben de stafafdelingen voor hun onderdeel een eigen professionele verantwoordelijkheid voor de algemene beleidslijnen en de samenhang in het beleid. De gemeentesecretaris stuurt de stafafdelingen aan.

• c

  Duidelijkheid in aansturing van activiteiten en output: Zowel de algemene taakstelling van ambtelijke eenheden als de opdrachtverstrekking voor specifieke projecten moeten helder en concreet zijn. Voor betekenisvolle projecten vindt in het aanvangsstadium bespreking plaats in het managementteam aan de hand van een plan van aanpak. Voor het bestaande beleid geldt de in de begroting vastgelegde output met het daaraan gekoppelde budget als doelstelling.

• d

  Bijsturing: Door het verstrekken van informatie over de voortgang in de outputrealisatie worden mogelijkheden tot bijsturing geboden door middel van management- en bestuursrapportages. Uitdrukkelijk ook om de gelegenheid te bieden tot herallocatie, bijvoorbeeld voor zaken die eerder wegens ontoereikendheid van middelen niet voor uitvoering in aanmerking zijn gekomen.

• e

  Duidelijkheid in verantwoordelijkheidsstructuur: Steeds is één bepaalde functionaris verantwoordelijk voor een opdracht, een project of een product en als zodanig aanspreekbaar, ook als bij de voorbereiding meerdere organisatie- onderdelen zijn betrokken. Ook de instelling van werk- of projectgroepen mag geen inbreuk maken op het principe van de aanspreekbaarheid van één functionaris. Deze functionaris is zo mogelijk gemandateerd budgethouder.

• f

  Decentralisatie: De verstrekking van een opdracht behoort inhoudelijk in overeenstemming te zijn met het niveau van aansturing. Dit betekent dat de beschrijving van een opdracht begint op hoofdlijnen en op uitvoerend niveau wordt gedetailleerd. Taken en bevoegdheden worden in het kader van integraal management op die plaatsen in de organisatie gelegd waar zij functioneel zijn. Delegatie en mandatering geschieden (binnen de geldende rechtsregels) schriftelijk door het bevoegde orgaan.

• g

  Informatievoorziening en verantwoording: De aan de sector gedelegeerde of gemandateerde (integrale) verantwoordelijkheid kan worden gekarakteriseerd als "vrijheid in gebondenheid". De sector dient de informatievoorziening zodanig in te richten dat een goede afstemming tussen de vraag naar prestaties, producten, diensten en de beschikbare middelen mogelijk is. Dezelfde informatievoorziening maakt het mogelijk periodiek verantwoording af te leggen over de geleverde prestaties, gerelateerd aan de verbruikte middelen. Deze verantwoording heeft ook betrekking op de aspecten doelmatigheid en kwaliteit.

• h

  Inrichting van werkoverleg: Het periodieke werkoverleg binnen een organisatieonderdeel wordt gekenmerkt door een vaste frequentie en vaste deelnemers. Het werkoverleg vindt plaats aan de hand van een agenda. De resultaten van het overleg worden vastgelegd op een zodanige wijze dat medewerkers geïnformeerd worden over de gemaakte afspraken en de daarbij gestelde termijnen. De hogere leidinggevende ontvangt een afschrift van dat verslag. Naast dit werkoverleg vindt gestructureerd bilateraal overleg plaats tussen medewerker en direct leidinggevende.

• i

  Marktconforme arbeidsvoorwaarden: De gemeente hanteert marktconforme primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden waardoor het mogelijk is om de slagkracht van het ambtelijk apparaat te handhaven en zo mogelijk te versterken. De gemeente wil voorts een werkgever zijn die de medewerkers perspectief biedt op een interessante loopbaan en op groeimogelijkheden. Functiewaardering blijft het uitgangspunt voor de koppeling van de salarisschaal aan de functie. Pijlers van het personeelsbeleid zijn: bezoldigingsbeleid, loopbaanbeleid, leeftijdbewust beleid, arbobeleid, flexibilisering, scholing, resultaatgericht belonen en arbeid en zorg.

• j

  Pro-actieve instelling: Van het ambtelijk apparaat wordt een actieve instelling verwacht, waardoor de medewerkers in staat zijn zich steeds aan te passen aan veranderende omstandigheden.

• k

  Bewonersparticipatie: De gemeente betrekt haar bewoners bij zaken die zij in de wijken en dorpen uitvoert en bij zaken die van invloed zijn op de leefbaarheid in die wijken en dorpen. De gemeente stimuleert het actief meedenken, meepraten en uitvoeren door bewoners. De manier waarop en het tijdstip wanneer bewoners worden benaderd is geregeld in de participatieladder. Bewoners worden uitgenodigd zich te organiseren in een bewoners- of als werkgroep om als gesprekspartner en klankbord te fungeren.

Artikel 3 De structuur van het ambtelijk apparaat

Onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het college van burgemeester en wethouders staat de gemeentesecretaris aan het hoofd van de ambtelijke organisatie. De brandweer wordt niet tot de ambtelijke organisatie gerekend.

De ambtelijke organisatie kent organisatorische eenheden die worden aangeduid met de algemene benaming van "sector" en "stafafdeling".

De volgende sectoren worden onderscheiden:

• a

  Grondgebied

• b

  Maatschappelijke ontwikkeling

De volgende stafafdelingen worden onderscheiden:

• a

  Automatisering

• b

  Financiën

• c

  Interne Zaken

• d

  Personeel & Organisatie

Burgemeester en wethouders regelen de onderverdeling van de sectoren in afdelingen en bureaus.

Artikel 4 Algemene bepalingen voor een sector

Tot de managementdoelstellingen behoren in ieder geval het doelmatig voortbrengen van de producten. De sector is zodanig flexibel georganiseerd dat op veranderende behoeften kan worden ingespeeld.

Onder de directe verantwoordelijkheid van het hoofd van de sector geven afdelingshoofden leiding. In voorkomende gevallen geven bureauhoofden leiding onder verantwoordelijkheid van het hoofd van de afdeling.

Alle activiteiten/werkzaamheden binnen een sector worden gerelateerd aan een primair proces. De uitkomst van een primair proces is altijd een product. De te leveren producten worden vastgesteld door burgemeester en wethouders en toegewezen aan één sector of stafafdeling. De sector of stafafdeling is integraal verantwoordelijk voor de door haar te leveren producten, ook als andere organisatieonderdelen daaraan bijdragen.

Artikel 5 Functionarissen

In de organisatie worden onder andere de navolgende functies onderscheiden:

• a

  de gemeentesecretaris

• b

  de gemeentesecretaris

• c

  het sectorhoofd

• d

  het afdelingshoofd (waaronder de gemeentearchivaris)

• e

  het bureauhoofd

• f

  de concerncontroller

• g

  de staffunctionaris

Artikel 6 Gemeentesecretaris

De gemeentesecretaris is:

• a

  eerste adviseur van het gemeentebestuur;

• b

  hoofd van de ambtelijke organisatie;

• c

  voorzitter van het managementteam;

• d

  intermediair tussen het gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie;

• e

  budgethouder van de aan de stafafdelingen toegewezen budgetten;

• f

  bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden.

De gemeentesecretaris draagt zorg voor een doelmatige ondersteuning, informatievoorziening en advisering van de leden van de gemeenteraad en van het college van burgemeester en wethouders.

De gemeentesecretaris staat de burgemeester bij in de zorg voor een goede voorbereiding en orde van de raadsvergaderingen.

De gemeentesecretaris draagt zorg voor:

• -

  de sturing en bewaking van procedures en afspraken tussen bestuur en ambtelijke organisatie;

• -

  de aanlevering aan het college van complete en besluitrijpe voorstellen;

• -

  de snelle en adequate afhandeling van vragen van het bestuur aan het ambtelijk apparaat.

De gemeentesecretaris is eindverantwoordelijk voor een geïntegreerd en gecoördineerd functioneren van het gemeentelijk apparaat, alsmede voor het management van de organisatie. De gemeentesecretaris ondersteunt de hoofden van de sectoren bij hun leidinggevende functie.

De gemeentesecretaris draagt zorg voor een goede afstemming tussen de beleidsvelden onderling, de (meerjaren)beleidsplanning en het (meerjaren)middelenbeleid.

Als eerste lijnmanager draagt de gemeentesecretaris integrale verantwoordelijkheid voor de realisatie van de managementdoelstellingen.

De gemeentesecretaris geeft leiding aan de hoofden van de stafafdelingen en is verantwoordelijk voor de inhoudelijke beleidsvoorbereiding en –uitvoering van de stafafdelingen.

Artikel 7 Sectorhoofd

Een sectorhoofd is:

• a

  hoofd van een sector en als eerste integraal verantwoordelijk voor de voortbrenging van producten, waarvoor de sector het primaat heeft;

• b

  lid van het managementteam en in die hoedanigheid medeverantwoordelijk voor het realiseren van de doelstelling van dat team;

• c

  budgethouder van het aan de sector toegewezen budget.

Het sectorhoofd pleegt regelmatig overleg met de afdelingshoofden van de sector over het te voeren beleid, de voortgang van de werkzaamheden en alle overige zaken die de sector betreffen en waarvan informatie-uitwisseling van belang is, waaronder de informatie die voortvloeit uit de besprekingen in het managementteam.

Het sectorhoofd ondersteunt de afdelingshoofden bij hun leidinggevende functie.

Het sectorhoofd zorgt, onverminderd de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris, voor een goede afstemming tussen de onder zijn verantwoordelijkheid vallende beleidsvelden en tussen de (meerjaren)beleidsplanning en het (meerjaren)middelenbeleid.

Het sectorhoofd heeft periodiek overleg met de portefeuillehouder(s) over beleidsaangelegenheden die het taakgebied van de sector betreffen. Essentiële punten uit dat overleg worden door het sectorhoofd in de vergadering van het managementteam en in het sectoroverleg aan de orde gesteld.

Artikel 8 Afdelingshoofd

Een afdelingshoofd is:

• a

  hoofd van een afdeling en integraal verantwoordelijk voor de producten, waarvoor de afdeling het primaat heeft;

• b

  budgethouder van het door het sectorhoofd toegewezen budget.

Het afdelingshoofd informeert de medewerkers over de besluiten en informatie van het gemeentebestuur, van het managementteam en van het sectorhoofd.

Het afdelingshoofd zorgt voor een goed functionerend periodiek afdelingsoverleg en nodigt medewerkers uit problemen in de uitvoering voor te leggen.

Het afdelingshoofd heeft de zorg voor het personeel binnen de afdeling en is de eerst aangewezene om de medewerkers te stimuleren, te instrueren, te coachen en zo nodig te corrigeren, alsmede om met zijn medewerkers coachings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. Als de afdeling is gesplitst in bureaus kan het afdelingshoofd in overleg met het bureauhoofd bepaalde taken overdragen aan een bureauhoofd. Afspraken daarover worden schriftelijk vastgelegd.

Artikel 9 Gemeentearchivaris

De gemeentearchivaris ressorteert als hoofd van de afdeling gemeentearchief direct onder het sectorhoofd maatschappelijke ontwikkeling, met de restrictie dat hij de wettelijke taak als gemeentearchivaris, zoals vastgelegd in de Archiefwet 1995 en de ter uitvoering daarvan door de raad vastgestelde Archiefverordening, rechtstreeks onder verantwoordelijkheid van burgemeester en wethouders vervult.

De archivaris oefent zelfstandig het beheer uit over de naar de gemeentelijke archiefplaats overgebrachte archiefbescheiden en historisch-documentaire verzamelingen.

De archivaris houdt toezicht op het beheer van de archiefbescheiden, die niet zijn overgebracht naar de archiefbewaarplaats.

Artikel 10 Bureauhoofd

Een bureauhoofd is:

• a

  hoofd van een bureau;

• b

  verantwoordelijk voor de sturing van het bureau en voor de vervulling van de aan het bureau opgedragen taken en legt hierover verantwoording af aan het afdelingshoofd;

• c

  budgethouder van het door het afdelingshoofd toegewezen budget;

• d

  verantwoordelijk voor een goed functionerend werkoverleg;

• e

  verantwoordelijk voor de taken, bedoeld in artikel 8 lid 4, die het afdelingshoofd aan het bureauhoofd heeft overgedragen.

Artikel 11 Concerncontroller

De concerncontroller is:

• a

  adviseur van de gemeentesecretaris;

• b

  verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een samenhangend instrumentarium ter bevordering van een rechtmatige en doelmatige bedrijfsvoering.

• c

  voorzitter van het controllersoverleg.

De concerncontroller heeft een toetsende verantwoordelijkheid voor doelmatigheidsontwikkeling en -beheer in de sectoren, onverlet de eigen verantwoordelijkheid daarin van de sectorhoofden.

De concerncontroller heeft de bevoegdheid, na overleg met het managementteam, rechtstreeks te adviseren aan het college van burgemeester en wethouders.

Artikel 12 Staffunctionaris

Voor elke staffunctionaris wordt een afzonderlijke taakomschrijving vastgesteld, waarin ook omschreven wordt wie aan de desbetreffende staffunctionaris leiding geeft.

Artikel 13 Samenstelling managementteam

Het managementteam bestaat uit de gemeentesecretaris en de sectorhoofden. De gemeentesecretaris is voorzitter van het managementteam.

Het managementteam kan besluiten niet-leden uit te nodigen de vergadering bij te wonen.

Als secretaris van het managementteam treedt op een door de gemeentesecretaris aan te wijzen ambtenaar.

Artikel 14 Doelstelling managementteam

Het managementteam heeft als doel de uitoefening van de aan het ambtelijk apparaat opgedragen taken op elkaar af te stemmen en te bewaken alsmede het scheppen van de voor deze uitoefening noodzakelijke randvoorwaarden.

Het managementteam bevordert:

• -

  een effectieve samenwerking tussen de verschillende sectoren met als uitgangspunt dat de organisatie als één ambtelijk apparaat wordt gezien;

• -

  een tijdige, kwalitatief goede en waar nodig integrale beleidsvoorbereiding, -advisering en -uitvoering;

• -

  een doeltreffende coördinatie tussen en samenhang in de werkzaamheden van de bestuursorganen enerzijds en het ambtelijk apparaat anderzijds;

• -

  een gerichte informatieoverdracht tussen de bestuursorganen en het ambtelijk apparaat;

• -

  een optimale dienstverlening door het ambtelijk apparaat.

Artikel 15 Taakstelling managementteam

Het managementteam dient haar doelstellingen te bereiken door:

• -

  een geïntegreerde wijze van werken te bevorderen;

• -

  de activiteiten van de verschillende sectoren en stafafdelingen op elkaar af te stemmen;

• -

  afspraken te maken over werkzaamheden die zich lenen voor een projectmatige aanpak;

• -

  de besteding van capaciteit en kosten, de kwaliteit en presentatie van producten te bewaken;

• -

  over de voortgang van de projecten te rapporteren aan burgemeester en wethouders;

• -

  afwijkingen te melden in managementrapportages;

• -

  een samenhangend middelenbeleid (te weten personeel, informatie, organisatie, financiën en automatisering) te ontwikkelen en toe te zien op de uitvoering daarvan;

• -

  gebruik te maken van de mogelijkheden van delegatie en mandaat binnen de organisatie;

• -

  het aansluiten van de planning van de werkzaamheden op de planning van de budgetcyclus.

Artikel 16 Werkwijze managementteam

Het managementteam komt wekelijks bijeen.

Als in het managementteam geen overeenstemming wordt bereikt over voorstellen betreffende de coördinatie van werkzaamheden dan wel de voortgang van de beleidsvoorbereiding of -uitvoering, is de uitspraak van de voorzitter bindend.

De leden van het managementteam verstrekken elkaar alle gegevens die voor het functioneren van het ambtelijk apparaat van belang zijn.

Van de vergaderingen van het managementteam worden besluitenlijsten gemaakt die worden toegezonden aan:

• -

  de leden van het managementteam;

• -

  burgemeester en wethouders;

• -

  de hoofden van de afdelingen.

Artikel 17 Overleg managementteam - burgemeester en wethouders

Het managementteam overlegt ten minste twee maal per jaar met het college van burgemeester en wethouders. De deelnemers aan dit gestructureerde overleg maken ten minste een week tevoren de agendapunten kenbaar.

Van deze besprekingen wordt een verslag gemaakt.

Artikel 18 Procedures

De gemeentesecretaris stelt zo nodig procedures vast voor de behandeling van zaken, die door het bestuur aan het ambtelijk apparaat ter voorbereiding of uitvoering zijn opgedragen.

Elke zaak wordt primair voorbereid of uitgevoerd door de sector of stafafdeling tot wiens taakgebied de desbetreffende zaak behoort.

Als een zaak zich over het taakgebied van meer dan één sector of stafafdeling uitstrekt, wijst de voorzitter in overleg met het managementteam een sector, stafafdeling of staffunctionaris aan die primair verantwoordelijk is voor de voorbereiding of uitvoering, alsmede voor de planning en de bewaking van de voortgang.

Voor betekenisvolle projecten wordt een plan van aanpak opgesteld. Zo’n plan bestaat tenminste uit de volgende onderdelen:

• -

  probleem- en doelstelling;

• -

  probleem- en doelstelling;

• -

  te leveren resultaten/prestaties (producten en diensten);

• -

  indien van toepassing de verhouding tot het collegeprogramma of bestaande bestuurlijke uitgangspunten;

• -

  verdeling verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

• -

  de eventuele inschakeling van andere afdelingen of externe instanties;

• -

  indien aan de orde consequenties voor het bestaande facetbeleid;

• -

  benodigde en aan te wenden middelen (budget);

• -

  te verwachten personele inzet;

• -

  te volgen tijdpad;

• -

  randvoorwaarden.

Om de tijdige afdoening van brieven, verzoeken en processen te waarborgen wordt een systeem van voortgangssignalering bijgehouden. Aan de hand van dit systeem worden de (dreigende) termijnoverschrijdingen besproken in het bureau-, afdelings- en sectoroverleg en in de vergadering van het managementteam.

Artikel 19 Geïntegreerde adviezen

Als een voorstel over een zaak tevens het taakgebied van een andere afdeling raakt, is de primaathoudende afdeling verantwoordelijk voor het uitbrengen van een geïntegreerd advies.

Het managementteam beslist als er tussen de betrokken sectoren geen overeenstemming over een voorstel kan worden bereikt.

Artikel 20 Projectorganisatie

Voor projecten kunnen, afhankelijk van de inhoud van het project, burgemeester en wethouders, het managementteam of het sectorhoofd stuur- of projectgroepen instellen.

Voor stuur- en projectgroepen, die door burgemeester en wethouders zijn ingesteld, kan het managementteam nadere regels vaststellen voor de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectleiders en de deelnemers aan stuur- en projectgroepen.

Artikel 21 Overige bepalingen

Op de werking van de organisatie, zoals in deze verordening omschreven, zijn eveneens van toepassing de bepalingen, opgenomen in de Verordening voor de organisatie van de financiële administratie en van het beheer van de vermogenswaarden.

Artikel 22 Inwerkingtreding

Deze verordening kan worden aangehaald als "Organisatieverordening gemeente Goes 2001" en is in werking getreden op 20 april 2001. Daarmee komt de "Organisatieverordening 1991", vastgesteld door de raad in zijn openbare vergadering van 19 december 1991, te vervallen.