Cyclus van jaargesprekken

I Inleiding

II Uitleg cyclus van jaargesprekken

III Hulpmiddelen bij cyclus jaargesprekken

IInleiding

In het dienstverleningsconcept staat dat onze klanten erop mogen rekenen:

• 1.

  dat wij op tijd antwoorden en op tijd de producten leveren;

• 2.

  dat zij niet van het kastje naar de muur worden gestuurd;

• 3.

  dat zij én de juiste producten krijgen én die producten waar zij recht op hebben;

• 4.

  dat zij beleefd, deskundig en begrijpelijk te woord worden gestaan.

Om dit waar te maken als organisatie, betekent dit dat er tussen jou en je leidinggevende afspraken moeten worden gemaakt over optimaal presteren, samenwerken, professionaliteit en bereikbaarheid. Regelmatig met elkaar in gesprek zijn hierover en afspraken maken, dragen bij aan het behalen van deze organisatiedoelen.

Vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid nemen zijn kernbegrippen die de gemeente Heemstede als werkgever hoog in haar vaandel heeft staan. Dit vanuit haar overtuiging dat dit ervoor zorgt dat een ieders vakmanschap zoveel mogelijk tot uiting komt en daarmee ook zo goed mogelijk wordt benut. Ruimte wordt gecreëerd door met elkaar te sturen op prestaties. Want het ‘hoe’ en ‘wat’ om tot deze prestaties te komen, is dan primair aan de vakman (lees: medewerker) zelf. Met zijn (vak)kennis en ervaring weet hij / zij het beste wat nodig is. Maar ook bij het plaats- en tijd onafhankelijk werken neemt het sturen op prestaties een belangrijke plaats in.

De leidinggevende heeft daarbij een faciliterende rol. Het vergt vertrouwen om deze ruimte als leidinggevende te kunnen geven: komt het ook daadwerkelijk in orde wat we hebben afgesproken? Maar ook van de medewerker: zit ik op de goede weg en voldoet wat ik aan prestaties lever? Hoe concreter de prestatieafspraken, hoe meer houvast zij bieden om vertrouwen te kunnen geven. En met houvast wordt bedoeld dat zo duidelijk mogelijk is waarop je je elkaar kan aanspreken en wat je naar elkaar hebt te verantwoorden. De kwaliteit van de prestatieafspraken is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de medewerker.

Sturen op prestaties vergt een regelmatig gesprek tussen leidinggevende en medewerkers over elkaars verwachtingen. Iedereen zal het erover eens zijn dat het belangrijk is dat er - buiten de reguliere contacten (werkoverleg, individuele afstemming, e.d.) – ook jaarlijks een aantal momenten zijn waarop jij en je leidinggevende een formeler gesprek hebben over jouw functioneren alsmede de rol daarbij van je leidinggevende. Bij duidelijkheid over elkaars verwachtingen is iedereen immers gebaat. Maar dan liefst wel gesprekken die voor jou en je leidinggevende echt wat toevoegen. Zwart/wit gesteld: geen gesprek alleen maar omwille van het gesprek. De cyclus van jaargesprekken vormt de basis hiervoor.

In een beperkt aantal gevallen zullen verwachtingen afwijken en dat zullen altijd lastige gesprekken blijven. Echter, hoe regelmatiger je elkaar in open sfeer bijpraat, hoe kleiner het risico dat verwachtingen van elkaar verschillen.

IICyclus van Jaargesprekken

1. Gesprekscyclus

[Klik hier om het document te downloaden]

Gesprekscyclus

De cyclus van jaargesprekken bestaat uit drie gesprekken: het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het evaluatiegesprek. In de kern gaat het bij deze gesprekken om het maken en evalueren van afspraken over prestaties in je werk en prestaties in persoonlijke ontwikkeling(competenties) en ambities en het evalueren hiervan.

In het planningsgesprek worden afspraken gemaakt over welke (kwantitatieve en / of kwalitatieve) prestaties er in het komende jaar geleverd worden. In het voortgangsgesprek kan worden bijgestuurd en tijdens het evaluatiegesprek maak je samen de balans op van het hele jaar.

Om duidelijk te krijgen wat de wederzijdse verwachtingen zijn tussen leidinggevende en medewerkers wordt informatie gehaald uit de begroting , het afdelingsplan en de functiebeschrijving.

Wanneer de cyclus van jaargesprekken begint hangt af van de begroting en het afdelingsplan.

2. Factoren voor een succesvol le cyclus van jaargesprekken.

• ·

  Het gesprekssysteem biedt voldoende ruimte voor maatwerk per afdeling en / of functiegroep. Het invullen van een individueel werkplan zal verschillen per medewerker en hangt af van de functie en hoe het afdelingsplan eruitziet.

• ·

  Individuele prestatieafspraken zijn een afgeleide van het afdelingsplan dat weer een uitvloeisel is van de jaarlijkse gemeentebegroting. Het afdelingsplan is herkenbaar voor de medewerkers en besproken in het werkoverleg.

• ·

  Uit de functiebeschrijving moet duidelijk worden waarvoor je als medewerker bent aangenomen en aan welke eisen wordt verwacht te kunnen voldoen. Alle functiebeschrijvingen zijn digitaal beschikbaar voor iedereen.

• ·

  Prestaties en persoonlijke ontwikkeling vormen de basis van het gesprek. Prestaties, vanuit de gedachte dat het stimulerend is te weten welke bijdrage de medewerker verwacht te leveren aan de producten en diensten van de afdeling en nog breder van de gemeente Heemstede. Persoonlijke ontwikkeling omdat er waarde wordt gehecht aan kwaliteit en professionaliteit van de medewerker.

• ·

  De gesprekken vinden plaats in alle openheid, waarbij er voldoende vertrouwen en veiligheid is om ook de ‘moeilijke’ zaken met elkaar te bespreken. Ook het functioneren van de leidinggevende kan aan de orde komen. Voor leidinggevende en medewerker geldt dat zij zich inzetten om met elkaar open te communiceren.

• ·

  De jaargesprekken hebben geen status van een beoordelingsgesprek. Bij een beoordelingsgesprek wordt het functioneren namelijk eenzijdig vastgesteld en is er op grond daarvan een formele bezwaarmogelijkheid.

• ·

  De kwaliteit van de afspraken is een gezamelijke verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de medewerker.

• ·

  Medewerkers hebben de plicht om hun leidinggevende en/of collega’s tijdig te informeren over omstandigheden waardoor afgesproken prestaties (mogelijk) in het geding kunnen komen.

• ·

  Leidinggevenden hebben de plicht om medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren en te coachen in het realiseren van de afgesproken prestaties.

3. Uitleg planninggesprek, voortgangsgesprek en evaluatiegesprek

Tijdens de drie gesprekken spreken leidinggevende en medewerker de wederzijdse verwachtingen uit.

A. Het planningsgesprek

Ter voorbereiding op het planningsgesprek maakt de medewerker voor zichzelf en individueel werkplan.Hiervoor is het formulier Individueel werkplan beschikbaar. Dit formulier kan zonodig aangepast worden aan de wensen en ideeën van de medewerker en de leidinggevende.

Het individueel werkplan is een document waarin de medewerker voor zichzelf en de leidinggevende opschrijft:

• ·

  Wat de verwachte prestaties in het werk van de medewerker zijn voor het komend jaar. Wat wil de medewerker bereiken.

• ·

  Aan welke competenties gaat de medewerker werken. Competentie is een verzamelnaam voor kennis, deskundigheid, gedragseigenschappen en vaardigheden van de medewerker die nodig zijn om geschikt (ofwel competent) te zijn voor de functie (of een toekomstige functie).

• ·

  Wat de wensen zijn op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en wat voor ondersteuning nodig is.

Bij het opstellen van het individueel werkplan wordt gebruik gemaakt van informatie uit het afdelingsplan en functiebeschrijving en de eigen wensen.

Het planningsgesprek vindt plaats met de directe leidinggevende of een door hem/haar aangewezen persoon. Het individueel werkplan wordt besproken en eventueel aangevuld met opmerkingen van de leidinggevende. Daarna wordt het individueel werkplan met elkaar vastgesteld. Daarmee is het individueel werkplan een definitief werkplan voor de komende twaalf maanden.

B. Het voortgangsgesprek

Het spreekt voor zich dat regelmatig wordt gekeken hoe het staat met de uitvoering van de afspraken die in het individueel werkplan staan. Daarmee kan de vinger aan de pols worden gehouden en kunnen afspraken tijdig worden bijgesteld. Het is belangrijk dat er in ieder geval één voortgangsgesprek (halverwege de looptijd van het individueel werkplan) wordt gevoerd door de direct leidinggevende of met een door hem/haar aangewezen persoon. Dit gesprek is bedoeld om met elkaar te bespreken hoe het ervoor staat, of de afspraken die gemaakt zijn in het planningsgesprek gewijzigd moeten worden. De gewijzigde afspraken worden vastgelegd in het formulier Voortgangsgesprek.

C. Het evaluatiegesprek

Na afloop van de afgesproken periode (in de regel 12 maanden) is het tijd om de balans op te maken in een evaluatiegesprek. Zijn de afspraken over prestaties en ontwikkeling gerealiseerd; welke factoren hebben een rol hebben gespeeld bij het wel of niet realiseren van de afspraken. Als de tussentijdse voortgangsbewaking goed is geweest zullen er weinig verrassingen zijn. Dit gesprek is weer een opstap voor het planningsgesprek. De conclusies over het functioneren en ontwikkeling, die uit de evaluatie komen zijn weer de basis voor nieuwe afspraken voor de komende periode. Ook dit gesprek wordt weer schriftelijk door de medewerker vastgelegd en hiervoor kan het formulier Evaluatiegesprek gebruikt worden. Het plannings- en evaluatiegesprek kan ook in een gesprek worden gecombineerd: eerst terugkijken met elkaar en vervolgens dit vertalen in afspraken naar de toekomst.

4. Een aanstelling bij wijze van proef en de cyclus van jaargesprekken

Voor nieuwe medewerkers met een tijdelijke aanstelling bij wijze van proef is het van belang dat het planningsgesprek vroeg in het eerste jaar plaatsvindt. Wellicht dat er bij het maken van een individueel werkplan meer ondersteuning nodig is van de leidinggevende. Een aantal maanden na indiensttreding kan dan het voortgangsgesprek plaatsvinden. Aan het einde van het jaar wordt het evaluatiegesprek gevoerd.

Soms kan het voorkomen dat een vaste aanstelling niet wordt verleend. Er wordt dan aan het einde van de periode een beoordelingsgesprek gevoerd. Om een beoordelingsgesprek te kunnen voeren moeten verbeterpunten voor de medewerker duidelijk in het voortgangsgesprek aan de orde zijn geweest. 3 maanden voor de beëindiging van tijdelijke aanstelling bij wijze van proef wordt het beoordelingsgesprek gevoerd. De medewerker kan bezwaar maken tegen de beoordeling.

IIIHulpmiddelen bij de cyclus jaargesprekken

1: uitleg over het maken van prestatiegericht e afspraken en competenties

Klik hier uitleg over het maken van prestatiegerichte afspraken

• ·

  Prestatieafspraken zijn in feite niets meer of minder dan werkafspraken waarbij je naar elkaar uitspreekt wat je wanneer van elkaar verwacht. Een goede oefening kan zijn om met elkaar te bedenken wat je met elkaar moet afspreken als je elkaar een maand niet zou zien en spreken. Wat moeten we afspreken om zeker te weten dat we na die maand aan elkaars verwachtingen voldoen?

• ·

  Prestatieafspraken gaan over kwantiteit en kwaliteit. Het accent kan per functie verschillen. Bijvoorbeeld bij een beleidsmedewerker zal het accent meer liggen op kwaliteit omdat kwantiteit lastiger is te benoemen. Waar kwantiteit of kwaliteit nog onvoldoende duidelijk is te benoemen in het individueel werkplan, zullen tussentijds meer voortgangsgesprekken nodig zijn om dit werkenderwijs te concretiseren. Spreek dan goed met elkaar met welke frequentie je dit doet.

• ·

  Prestatieafspraken kunnen ook gaan over zaken die team- of organisatiegerelateerd zijn. Bijvoorbeeld je bijdrage aan de kennisontwikkeling binnen de afdeling, je motivatie om de dienstverlening te innoveren, je bereidheid tot samenwerking binnen en buiten de organisatie of je inzet om elkaar te helpen bij calamiteiten. Of je gedrag met betrekking tot de gouden regels binnen ons flexkantoor.

• ·

  Voor welke termijn je prestatieafspraken met elkaar maakt, kan variëren. Dit hangt af van de persoon / functie en / of omstandigheid. Hoewel bijvoorbeeld dezelfde functie kan de ene persoon meer toetsmomenten nodig hebben dan de ander. In functies waar prioriteiten nogal snel wisselen door invloeden van buitenaf is het lastiger afspraken te maken voor langere termijn dan een functie met veel vaste taken. Ook een nieuwe medewerker zal in het begin meer behoefte hebben aan afstemming dan een heel ervaren collega.

  Weeg goed af wat een realistische termijn is die voldoende houvast geeft voor elkaar: een week, een maand, een kwartaal, een jaar? In het individueel werkplan leg je dan met elkaar verwachtingen op hoofdlijnen vast (dit kan hetzelfde zijn als wat al in de functiebeschrijving staat) en vervolgens maak je per een bepaalde periode prestatieafspraken. Hoe kort een periode ook, probeer deze afspraken wel met elkaar vast te leggen. Dit kan kort en simpel, bijvoorbeeld met een mailtje.

• ·

  Veel functies hebben een vaste kern van taken, die regelmatig terugkeren en meer of minder routine zijn. Eigenlijk gaat het om de dagelijkse gang van zaken. Wederzijdse verwachtingen hierover zijn vaak helder en duidelijk. Maak prestatieafspraken hierover dus niet nodeloos ingewikkeld met elkaar. Focus je wat dat betreft op de minder reguliere taken.

• ·

  Ook al is hoe een ieder zijn werk inricht en indeelt zoveel mogelijk aan de medewerker zelf, dit moet je niet weerhouden om je leidinggevende en je collega’s met enige regelmaat op de hoogte te houden waar je (op hoofdlijnen) mee bezig bent. Dat kan bij het werkoverleg, tijdens het koffiedrinken, met een digitaal logboek, maar ook de Yammer leent zich daarvoor (evt. een afdelingsgroep maken). Transparantie helpt je leidinggevende en je collega’s een goed beeld te hebben waar je met elkaar mee bezig bent.

• ·

  Streef er met elkaar naar om prestatieafspraken zo concreet mogelijk maken maar zorg er ook voor dat ze zo simpel mogelijk te meten zijn. Dat wil zeggen dat het niet moet leiden tot allerlei aanvullende meetinstrumenten en registraties. Dit is alleen maar onnodige ballast waardoor je niet met je vak bezig kunt zijn.

2 . uitleg competenties

Klik hier voor uitleg over competenties en een lijst van competenties.

3 . o ntwikkelscan  

Klik hier voor de "A+O ontwikkelscan".

De A+O ontwikkelscan geeft inzicht in je ontwikkelingsmogelijkheden als medewerker. De scan bestaat uit een aantal vragen. Als je die beantwoordt, ontvang je een rapportage. De rapportage beantwoordt vragen als: 'Wie ben ik?', 'Wat wil ik?' en 'Wat kan ik?' en stimuleert om na te denken over de vraag: Wat ga ik doen om mij te ontwikkelen binnen of buiten mijn huidige functie?

De scan spoort bovendien aan om er actief mee aan de slag te gaan, ook door in gesprek te gaan met de direct leidinggevende over de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Dus ontdek de mogelijkheden met de scan.

4. Veelgestelde vragen

1. Bestaat een jaargesprek cyclus altijd uit 3 gesprekken?

Het komt in de praktijk vaak voor dat het evaluatiegesprek en het bespreken van het individueel werkplan voor het komende jaar in 1 gesprek plaatsvindt.

2. Moet ik de formulieren gebruiken?

Het is niet verplicht de formulieren te gebruiken. Wel is het handig om de onderwerpen die in de formulieren worden weergegeven te gebruiken.

3. “Wat als blijkt dat ik de afgesproken prestaties niet heb gehaald?

Word ik er dan op afgerekend? Functioneer ik dan niet goed? Heeft het dan gevolgen voor mij?” Het  systeem is niet gericht op elkaar afrekenen. Wel om met elkaar in gesprek te zijn en te blijven: als blijkt dat de afgesproken prestaties niet gehaald zijn (of je juist veel meer gerealiseerd hebt), waar komt dat dan door? Waren de afspraken niet goed? Zijn de omstandigheden anders geworden? Welke zaken lagen buiten jou om, wat kon je wel en niet in de hand hebben? In een volgend individueel werkplan kunnen dan eventueel weer betere afspraken gemaakt worden. Maar blijkt dat mensen over langere tijd structureel veel meer of veel minder presteren dan afgesproken, dan is er natuurlijk wel iets aan de hand waar samen met de leidinggevende aandacht aan moet worden besteed.

4. “Bestaan er dan helemaal geen beoordelingsgesprekken meer?”

Jawel. Het beoordelingsgesprek bestaat. Dit omdat tegen een beoordelingsgesprek formeel bezwaar kan worden aangetekend. Tegen de jaargesprekken niet. Maar dit gesprek wordt alleen gehouden als je leidinggevende en / of jij dat wilt. Dit gebeurt in ieder geval altijd ter onderbouwing van een negatief rechtspositioneel besluit.

5. “Wat gebeurt er met de verslagen van de plannings-, voortgangs- en evaluatiegesprekken?”

Deze worden opgenomen in het persoonsdossier. De verslagen worden ook ingezien door de directeur waar jouw afdeling onder valt.

6. “Wat moet je doen als er een verschil van mening is en blijft tijdens één van de gesprekken?”

Dat kan altijd gebeuren maar dat zullen naar verwachting grote uitzonderingen zijn. Als het namelijk goed is kunnen in de gesprekken niet ineens heel andere punten aan de orde komen dan in de reguliere, dagelijkse contacten al in meer of mindere mate aan de orde zijn geweest. Maar gebeurt het toch…Vanuit de gedachte dat beide partijen verantwoordelijkheid hebben met elkaar tot een oplossing te komen, doe je er beiden ook alles aan om met elkaar in gesprek te blijven. Mocht je er toch niet met elkaar uitkomen, dan kan altijd de naast-hogere leidinggevende of een onafhankelijk iemand als de P&O-adviseur worden ingeschakeld. Mocht er dan nog geen oplossing zijn, dan kan er desgewenst worden teruggevallen op het houden van een beoordelingsgesprek waarbij een formeel bezwaar mogelijk is.

Mocht je nog andere vragen / opmerkingen hebben, spreek erover met je leidinggevende of loop langs bij P&O.

De regeling: cyclus van jaargesprekken treedt in werking met ingang van 1 oktober 2013.