Personeelsgesprekken

Ondertekening

Bijlage 1 Organisatiedoelen vertalen naar individuele werkresultaten

• 1.

  De personeelsgesprekken vormen het middel om organisatiedoelen te vertalen naar individuele werkresultaten. Dit geldt zowel voor de eigen/reguliere werkzaamheden als voor projectmatige werkzaamheden.

  De volgende stappen worden hierin onderscheiden:

  Individueel (jaar)plan:

  • 1.

    Vanuit de beleidscyclus meerjarenplan, begroting, bedrijfsplan en afdelingsplan (of projectopdracht) inventariseren de leidinggevende (of opdrachtgever van het project) en de medewerker samen een aantal specifieke doelen die het komende jaar moeten worden uitgevoerd. Het gaat daarbij om de vraag “wat” er moet gebeuren.

  • 2.

    De medewerker werkt de geïnventariseerde aandachtspunten in het functioneren en de doelen “SMART” uit in een werkplan en voorziet dit van te doorlopen stappen en een tijdpad waarbinnen het plan moet zijn uitgevoerd. Er worden maximaal 4 doelen afgesproken.

  • 3.

    Bij de uitwerking van de taken en doelen houdt de medewerker tevens rekening met de gedragscomponenten (competenties indien gebruikt) die bij de uitvoering belangrijk zijn. Daarbij gaat het om de vraag “hoe” het moet gebeuren. Indien nodig kunnen afspraken worden gemaakt over het ontwikkelen van gedrag/competenties in een persoonlijk ontwikkelplan.

  • 4.

    De leidinggevende en de medewerker bespreken samen het uitgewerkte plan en passen het zonodig aan, waarna het wordt vastgesteld door de leidinggevende. Dit is het individuele (jaar)plan. In de regel worden de afspraken in de periode van een jaar gepland.

    Wanneer de medewerker en de leidinggevende het niet eens kunnen worden over de resultaatafspraken, beslist de leidinggevende welke resultaten de medewerker dat jaar moet realiseren en motiveert dit.

  Voortgang:

  • 5.

    Het is zinvol om de uitvoering van het werkplan tussentijds te evalueren in een voortgangsgesprek halverwege het jaar. Hierbij komt de facilitering, de geboden en gewenste coaching door de leidinggevende aan de orde. Het kan gewenst zijn het functioneren van de medewerker bij te sturen of de doelen bij te stellen. Het aantal gesprekken kan gevarieerd worden, al naar gelang de behoefte vanleidinggevende en/of medewerker. Ook kan er gedurende het jaar aandacht zijn voor de voortgang van het realiseren van doelen (meestal in relatie tot de afdelingsdoelen) tijdens het werkoverleg.

• Evaluatiegesprek:

  • 6.

    Aan het einde van het jaar (of andere afgesproken periode) stellen leidinggevende en medewerker vast in hoeverre het individuele jaarplan is gerealiseerd. Wanneer de resultaten niet zijn behaald, dan wordt onderzocht wat hiervan de oorzaak is. Er wordt een plan gemaakt om de resultaten het volgende jaar te verbeteren.

  • 7.

    De in het evaluatiegesprek geïnventariseerde aandachtspunten vormen mede de input voor afspraken voor het nieuwe planningsjaar. Niet gerealiseerde doelstellingen kunnen doorschuiven naar het volgende jaar.

    Steeds herhaalt de cyclus zich. Schematisch weergegeven bestaat de hiervoor beschreven methodiek van personeelsgesprekken uit onderstaande onderdelen:

    

• 2.

  Vastlegging: de inhoud van het individueel jaarplan, de voortgangsgesprekken en van het evaluatiegesprek wordt steeds schriftelijk vastgelegd (formulier beschikbaar: bijlage 6) en getekend door de leidinggevende en de medewerker. Leidinggevende en medewerker maken afspraken over wie het verslag maakt.

• 3.

  Samenvoegen gesprekken:

  Het evaluatiegesprek wordt in de praktijk vaak samengevoegd met het individueel plan voor de komende periode. De inhoud van deze gesprekken staat immers niet los van elkaar. Samenvoegen kan leiden tot minder versnippering en minder agendadruk.

  Een voorwaarde is wel dat het gesprek wordt bepaald door een duidelijke agenda, waarin de onderwerpen van de verschillende gesprekken duidelijk worden onderscheiden. Dit om te voorkomen dat de te onderscheiden onderwerpen te weinig aandacht krijgen of in de haast over het hoofd worden gezien.

• 4.

  Afstemming:

  De leidinggevende dient de individuele jaarplannen van de medewerkers af te stemmen. Dit is van belang voor een evenwichtige verhouding in omvang en zwaarte (normering) van de afgesproken doelen en de verdeling over de medewerkers. Deze afstemming kan eveneens plaatsvinden tussen gerelateerde werkeenheden en op verschillende organisatieniveaus door overleg via de linking-pin structuur. Zonodig kunnen doelen en afspraken op basis van bovengenoemde overlegsituaties worden bijgesteld.

• 5.

  Uitvoering en coaching:

  Nadat de afspraken over het functioneren en de te realiseren doelen zijn gemaakt en afgestemd, worden deze door de medewerker uitgevoerd. Tijdens de periode van de uitvoering is het belangrijk dat de leidinggevende de medeweker voldoende coacht. Ondanks dat de gemaakte afspraken op papier voldoen aan de SMART-criteria, kan blijken dat bepaalde doelen toch te hoog zijn gegrepen, het de medewerker ontbreekt aan voldoende middelen of de omstandigheden waaronder moet worden gewerkt zijn veranderd. Het is dus belangrijk dat de leidinggevende in de loop van het jaar de vinger aan de pols houdt en zonodig hulp biedt of bijstuurt. Deze coaching kan plaatsvinden in de voortgangsgesprekken of in een individueel- of groepswerkoverleg.

  De hier beschreven personeelsgesprekken zijn tweezijdig, d.w.z. dat zowel medewerker als leidinggevende bepalend zijn. Uitzondering hierop is de personeelsbeoordeling. Deze heeft formeel een eenzijdig karakter, omdat het een besluit van de werkgever is aangaande het functioneren van de medewerker (zie bijlage 3).

• 6.

  Vastlegging:

  Formulier beschikbaar, zie voorbeeld bijlage 6.

Bijlage 2 Persoonlijk ontwikkelplan (POP)

1. Kader:

De duurzame inzetbaarheid van medewerkers loopt als een rode draad door het HR-beleid. Het is één van de peilers van het invullen van gezamenlijk werkgeverschap binnen de samenwerkende Drechtsteden en de GR-en.

De bevindingen tijdens de gesprekscyclus kunnen aanleiding geven tot het maken van ontwikkelafspraken, zoals bedoeld in de CAR/UWO, waarin gesproken wordt van een “POPgesprek”. In artikel 17.1.1. wordt bepaald dat iedere medewerker elke 3 jaar recht heeft op een gesprek voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan. Het persoonlijk ontwikkelplan (kortweg POP) is de basis van de loopbaanontwikkeling en van de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de medewerker. Als aanknopingspunt wordt uitgegaan van de voor de functie-uitoefening benodigde competenties.

Vorm en inhoud van het POP zijn in beginsel vrij, dat wil zeggen dat het plan zowel kan bestaan uit een korte feitelijke aanduiding van een opleidingsafspraak als uit een uitgebreidere afspraak over – door beide partijen- te ondernemen ontwikkelactiviteiten in brede zin. Initiatieven kunnen genomen worden door zowel de medewerker als de leidinggevende.

In de cyclus van onze personeelsgesprekken kan vaker dan eens per drie jaar gesproken worden tussen leidinggevende en medewerker over onderwerpen die van belang zijn voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden en de loopbaan van de medewerker. Ook kunnen partijen in onderling overleg concluderen dat er in een bepaalde periode geen aanleiding is voor bijzondere inspanningen of afspraken.

In het POP worden afspraken gemaakt over de concrete keuze van de opleiding, het instituut waar de opleiding zal worden gevolgd, de voorwaarden waaronder de opleiding of andere activiteiten worden uitgevoerd. Aard en omvang van de kosten worden in redelijkheid vastgesteld. Minimaal zal het gaan om de kosten van de opleiding, de kosten van studiemateriaal en de kosten van reizen en evt. verblijf. De kosten die verbonden zijn aan het persoonlijk ontwikkelingsplan worden volledig door de werkgever betaald. Van de medewerker kan een bijdrage in de vorm van verlof worden gevraagd.

De inhoud van het POP dient te passen in het opleidingsbeleid, zoals dat is neergelegd in het overkoepelende opleidingsplan van de organisatie.

2. Ontwikkeling

2.1 Ontwikkeling is een breder begrip dan alleen opleiden. Naast het bijhouden van ontwikkelingen en veranderende kennis binnen het vakgebied gaat het ook om het bekwamen in vaardigheden/competenties.

2.2 Ontwikkeling op korte en lange termijn

Ontwikkeling, ontplooiing en groei worden vaak op één lijn gezet met doorgroei en promotie. Niet iedereen kan echter directeur worden. Met een POP wordt gefocust op de huidige functie en toekomstige ambities. Die kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. Een POP is een plan waarin staat hoe iemand zich op korte termijn verder gaat ontwikkelen in de huidige functie of op langere termijn in een toekomstige functie. Het biedt de mogelijkheid om de persoonlijke ontplooiing in het werk en de organisatiedoelen op evenwichtige wijze te combineren.

2.3 Boeien en binden

Het individu is een belangrijke succesfactor voor de organisatie. Medewerkers vormen het belangrijkste kapitaal van een arbeidsorganisatie en, met de vele veranderingen die ons omringen, is het nodig bij te blijven en alert te zijn. En bovenal dat medewerkers die in staat worden gesteld te werken vanuit hun kwaliteiten en met plezier, medewerkers zijn die een organisatie optimaal kunnen laten functioneren. Persoonlijke ontwikkeling is echter een containerbegrip. Alleen individuele mensen kunnen uiteindelijk bepalen hoe ze zich willen ontwikkelen.

De opvatting bestaat dat twee competenties noodzakelijk zijn om een succesvolle organisatie op te bouwen; de competentie om te boeien en de competentie om te binden. De geboeide medewerker neemt zichzelf als uitgangspunt en de organisatie is een wederpartij waar interessante deals mee zijn te sluiten. De verbonden medewerker gebruikt de organisatie niet, maar verbindt zich ermee vanwege de identiteit, de gemeenschap, de producten of diensten of vanwege de missie.

3. POP-gesprek

Minimaal één maal per drie jaar dient een POP te worden opgesteld. Volgens de CAR/UWO heeft de medewerker daar recht op, maar er kan in de cyclus van onze personeelsgesprekken vaker gesproken worden tussen leidinggevende en medewerker over onderwerpen die van belang zijn voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden en de loopbaan van de medewerker. Dit kan velerlei gebieden betreffen:

• -

  Verandering in het takenpakket;

• -

  Oefenen met speciale vaardigheden;

• -

  Coaching op bepaalde onderdelen;

• -

  Het volgen van een training of opleiding;

• -

  Een stage bij een andere werkgever of afdeling.

Een belangrijk uitgangspunt voor een POP is dat een medewerker verantwoordelijk is voor zijn loopbaan en dat de werkgever daarbij faciliteert. En verder is het belangrijk om aan te geven dat persoonlijke ontwikkeling niet alleen het volgen van opleidingen is. Wat nodig is, is afhankelijk van de gewenste ontwikkeling. Dit kan worden bekeken vanuit organisatieoogpunt (noodzaak), dan wel vanuit persoonlijke ambitie (groei).

Door het houden van personeelsgesprekken, waarin persoonlijke doelstellingen worden behandeld, komt het ontwikkelen van competenties vanzelfsprekend aan de orde.

4. Praktisch

Het POP-gesprek kan apart gehouden worden naast de gesprekken uit de gesprekscyclus, maar kan ook onderdeel zijn van die gesprekken. Vorm en inhoud zijn in beginsel vrij, dat wil zeggen dat het plan zowel kan bestaan uit een korte feitelijke aanduiding van een opleidingsafspraak als uit een uitgebreidere afspraak over te ondernemen ontwikkelactiviteiten. Er is een formulier beschikbaar als hulpmiddel om afspraken vast te leggen (niet verplicht).

Er ontstaat nog wel eens een discussie of het maken van een POP voor iedereen verplicht moet zijn. Je kunt iemand toch niet dwingen zich te ontwikkelen? Partijen kunnen in onderling overleg concluderen dat er in een bepaalde periode geen aanleiding is voor bijzondere inspanningen of afspraken.

In een POP worden stappen onderscheiden. Het uitgangspunt is dat beide partijen het gesprek voorbereiden, de leidinggevende vanuit zijn visie en de medewerker vanuit zijn/haar optiek.

Een algemene stelregel is dat – naast de bevindingen uit de gesprekscyclus - het belangrijk is aandacht te besteden aan het welbevinden van de medewerker, maar ook de organisatieontwikkelingen goed in het oog te hebben. Om bij te blijven is ontwikkeling nodig. In krimpende organisaties kan het ook een manier zijn om goed aandacht te besteden aan mogelijkheden en mobiliteit van medewerkers. Door gestructureerd aandacht te geven aan een POP kunnen mensen nieuwe wegen (leren) inslaan.

4.1 Stappen en uitgangspunten POP

Het uitgangspunt bij personeelsgesprekken is dat beide gesprekspartners het gesprek

voorbereiden. Dat geldt uiteraard ook voor de ontwikkelafspraken die daarbij aan de orde komen. De stappen in het hierna beschreven stappenplan zijn bezien vanuit het zicht van de medewerker. Deze kunnen vooraf aan de medewerker worden voorgelegd.

4.2 Stappen ter voorbereiding van het POP-gesprek

De stappen die achtereenvolgens aan de orde komen, zijn:

• 1.

  Waar staat u nu?

• 2.

  Waar wilt u naar toe?

• 3.

  Hoe komt u daar?

• 4.

  Welke concrete acties gaat u ondernemen?

• 5.

  Hoe monitoren en evalueren?

Stap 1: Waar staat u nu?

• -

  Wat bevalt wel en wat bevalt niet in de huidige functie?

• -

  Zijn er nieuwe ontwikkelingen die van invloed zijn op uw huidige functie (of afdeling of organisatie)?

• -

  Zijn er persoonlijke factoren van belang om bij stil te staan (bijv. in de privésituatie)?

• -

  Welke ontwikkelpunten hebt u het afgelopen jaar gerealiseerd?

• -

  Is er nog groei/ontwikkeling mogelijk binnen de huidige functie?\

Stap 2: Waar wilt u naar toe?

• -

  Zijn er binnen uw huidige functie ontwikkelmogelijkheden: andere taken, begeleiding collega’s, nieuwe projecten?

• -

  Zijn er specifieke competenties die om ontwikkeling vragen?

• -

  Hebt u specifieke andere functies op het oog die u leuk vindt?

Stap 3: Hoe komt u daar?

• -

  Wat is er nodig om de wensen te realiseren?

• -

  Van wie hebt u ondersteuning/informatie nodig?

• -

  Is een opleiding nodig? Wat zijn de kosten, wie betaalt deze?

• -

  Is een coach nodig?

• -

  Kan ergens ervaring (mee) worden opgedaan, bijv. door een stage of meelopen op een andere afdeling of met iemand die een geambieerde functie vervult?

Stap 4: Welke concrete acties gaat u ondernemen?

• -

  Benoem deze SMART: zie bijlage 3 van de regeling personeelsgesprekken.

• -

  Hieraan wordt vaak de letter I toegevoegd van “inspirerend”. Een doel moet energie geven en inspireren om ermee aan de slag te gaan.

Stap 5: Hoe monitoren en evalueren?

• -

  Naast het maken van afspraken en het benoemen van doelen is het ook belangrijk om af te spreken wanneer wordt gecheckt of de afspraken nagekomen(kunnen) worden of bijstelling nodig hebben. Dit alles wordt vastgelegd en ondertekend.

Een POP-gesprek wordt in de regel afgesloten met afspraken. De afspraken vormen een contract tussen de medewerker en leidinggevende. Een POP dat in evenwicht is met persoonlijke en organisatiedoelen, creëert energie en nieuwe mogelijkheden. Het biedt de medewerker de mogelijkheid om zichzelf beter te leren kennen, invloed te hebben op zijn loopbaan. Het levert gemotiveerde medewerkers op die een bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen.

4.3 Onderdelen POP

Maak SMART(I)-afspraken over de te ontwikkelen competenties en de manier waarop de leidinggevende daarin een coachende rol kan vervullen. Zijn er naast deze ontwikkelpunten nog andere aspecten die aandacht vragen? Besteed hierbij in ieder geval aandacht aan:

• -

  Teamrollen;

• -

  Netwerken: contacten binnen en buiten de organisatie;

• -

  Samenwerking;

• -

  Stijl van leidinggeven;

• -

  Deskundigheidsbevordering.

4.4 Vastlegging

Formulier beschikbaar, zie voorbeeld bijlage 6.

Bijlage 3 Beoordeling

De bevindingen in de personeelsgesprekken, vormen meestal de aanleiding tot het opmaken van een beoordeling, eventueel aangevuld met feedback van collega’s en klanten. Het woord klant moet hier in breed perspectief worden gezien.

Kader:

In artikel 15.1.15 CAR/UWO wordt bepaald dat de ambtenaar wordt beoordeeld. Als de werkgever ontevreden is over het functioneren van de medewerker, heeft deze het recht dit op zo kort mogelijke termijn te vernemen. Ook moet de werkgever aangeven op welke manier de medewerker zijn functioneren kan verbeteren. Een en ander is uitgewerkt in een beoordelingsregeling “Reglement beoordeling – personeelsgesprekken Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid” onder hoofdstuk 4 Formeel kader.

Wat wordt beoordeeld?

De beoordeling heeft betrekking op de resultaten van de afgesproken doelen. Het functioneren wordt altijd bezien in relatie tot de functievereisten (kennis en vaardigheden) en de van toepassing zijn de competenties. Omstandigheden en randvoorwaarden welke een rol spelen bij het functioneren worden tijdens de beoordeling beschreven, evenals de wijze van functioneren, het vertonen van gedrag dat hoort bij de vereiste competenties.

Hoe wordt beoordeeld?

De leidinggevende stelt aan het eind van het jaar vast in hoeverre de met de medewerker gemaakte afspraken over functie-uitoefening en doelen zijn gerealiseerd in het evaluatiegesprek.

Wanneer de resultaten niet zijn gehaald, dan wordt onderzocht wat hiervan de oorzaak is. Uiteraard is het belangrijk om vast te stellen in hoeverre de uitkomst beïnvloedbaar is geweest door de medewerker.

Doel van de beoordeling.

De beoordeling heeft verschillende oogmerken. In de eerste plaats wordt de beoordeling gebruikt voor de inzetbaarheid en mobiliteit. Uit de beoordeling kan bijvoorbeeld blijken dat de medewerker behoefte heeft aan een andere ontwikkelingsrichting in de vorm van een andere of aangepaste functie, of dat de medewerker juist potentie heeft voor een zwaardere functie.

In de tweede plaats vormt de beoordeling de basis voor rechtspositionele besluiten. Bijvoorbeeld voor het toepassen van variabele beloningscomponenten is onderbouwing met een beoordeling nodig. Het vaststellen van geschiktheid tijdens een tijdelijke aanstelling op proef kan d.m.v. een beoordeling worden vastgesteld, t.b.v. het aanbieden van een vaste aanstelling.

Vastlegging

Formulier beschikbaar, zie voorbeeld bijlage 6.

Zie ook paragraaf 4: Reglement beoordeling – personeelsgesprekken Drechtsteden/ZHZ.

Bijlage 4 Overige gespreksonderwerpen

Voor de uitwerking van deze gespreksonderwerpen wordt verwezen naar het beleid m.b.t. deze onderwerpen dat apart wordt beschreven of zal worden beschreven. Kortweg gaat het om:

Ad 1. in het kader van de strategische personeelsplanning is een indelingssystematiek ontwikkeld op grond waarvan medewerkers in verschillende loopbaan categorieën worden ingedeeld. Deze indeling vindt plaats op basis van de bevindingen en de conclusies tijdens het personeelsgesprek. Het gaat daarbij om de communicatie met de medewerker over zijn huidige en toekomstige functioneren en de afspraken over diens loopbaan. In het Sociaal beleidskader is afgesproken dat op basis van de aanstelling in algemene dienst medewerkers in principe voor een periode van drie jaar in een functie verblijven. Uiterlijk 12 maanden voor de afloop van deze termijn, maken de medewerker en leidinggevende afspraken over de inzetbaarheid van de medewerker na die termijn.

Ad 2: de leidinggevende vermeldt wat het verzuimgedrag is geweest in de afgelopen periode: verzuimpercentage en –frequentie. Wat was de achtergrond, is er een relatie met het werk, arbeidsomstandigheden enz.? Is er aanleiding om afspraken te maken? Zie verzuimbeleid.

Ad 3: zijn de arbeidsomstandigheden stimulerend of belemmerend bij de taakuitoefening? Kan daar iets aangedaan worden? Zie Gezondheidsbeleid.

Ad 4: elke levensfase brengt specifieke kenmerken met zich mee die invloed kunnen hebben op het functioneren. Kan de leidinggevende de medewerker hierin faciliteren? Zie levensfasebewust personeelsbeleid.

Ad 5: integriteit kent veel aspecten: is er inzicht in de integriteitaspecten van de functie, is de medewerker daarmee bekend? Hoe gaat de medewerker hier mee om? Zie integriteitbeleid en gedragscode integriteit.

Bespreking van deze onderwerpen beperkt zich overigens niet tot één gesprek per jaar, maar kunnen het gehele jaar aan de orde komen, afhankelijk van aanleiding door de situatie waarin men zich bevindt. Op het gespreksformulier zijn invulvelden opgenomen met de verplichting deze onderwerpen jaarlijks aan de orde te stellen.

Vastlegging

Formulier beschikbaar: zie voorbeeld bijlage 6.

Bijlage 5 Loopbaangesprek

Ook hierbij gaat het om het invullen van goed werkgeverschap, personeelszorg en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Om functionele mobiliteit te versterken is ontwikkeling een belangrijk middel. Maar ook om je als organisatie te kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt is dit een belangrijk onderwerp.

Het SCD/P&O biedt verschillende mogelijkheden ter ondersteuning. Er is een Menukaart Strategische Personeelsplanning ontwikkeld met loopbaaninstrumenten en trainingen die aansluiten bij de indeling in SPP-categorieën. Deze menukaart kunnen de medewerker helpen inzijn/haar zoektocht naar mogelijkheden.

Vastlegging

Formulier beschikbaar, zie voorbeeld bijlage 6.

Bijlage 6 Formulier personeelsgesprek

1. ALGEMENE INFORMATIE

Naam medewerker :

Functie :

Aantal uren per week : .. fte = .. uur (wel/geen adv)

Verdeling uren : ma – di – wo - do – vrij

Leidinggevende :

Datum :

Soort gesprek :

2. HOOFDTAKEN, DOELSTELLING, RESULTAAT EN BIJBEHORENDE AFSPRAKEN

3. ONTWIKKELDOELEN EN ACTIES

4. VERZUIM, ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN EN INTEGRITEIT

5. COMPETENTIES

6. OVERIGE BESPROKEN PUNTEN TIJDENS HET PERSONEELSGESPREK

7. ONDERTEKENING

EVT. OPMERKINGEN:

Inhoudsopgave:

1. Uitgangspunten: ....................................................................... 3

2. Methodiek: ............................................................................... 3

3. Praktisch: ................................................................................ 4

4. Formeelkader: .......................................................................... 4

Reglement beoordeling - personeelsgesprekken Drechtsteden ................. 4

5. Naslagwerk: ............................................................................. 8

6. Archiveren: .............................................................................. 8

Bijlage 1: Organisatiedoelen vertalen naar individuele werkresultaten: ..... 9

Bijlage 2: Persoonlijk ontwikkelplan (POP): ........................................... 11

Bijlage 3: Beoordeling: ....................................................................... 14

Bijlage 4: Overige gespreksonderwerpen: ............................................ 15

Bijlage 5: Loopbaangesprek: ............................................................... 15

Bijlage 6: Formulier personeelsgesprek: ............................................... 17